项目背景及目标

（1） 项目目标

我行秉承以客户为中心的核心理念，以全行运营体系实现集约化、系统化、价值大化为原则，全面推进流程再造及流程创新，以期实现：

①以服务共享促进集约运营：整合境内外业务营运支持，秉承前台扁平化，后台集中化的原则，在集团层面全力打造具有业务运营支持、运营质量管理、运营产品研发等功能的跨境多实体、多渠道共享服务中心，实现了交易、流程、数据信息的无缝集成对接，提高了对客服务的专业化程度，以满足客户日益综合化、多元化、个性化的需求。

②以流程再造提升运营效益：基于服务共享理念全面构建流程银行体系，实现 “摩擦小、制约好、传递快、效益高”新型流程银行运营模式，以提高对客服务质量、精简业务流程、提升运营质效、强化风险管控能力。

③以风险嵌入流程强化管控：风险嵌入全流程实现模块之间的关联检查的同时，与外围系统实时交互，如黑名单等级检查，满足交易处理的反洗钱管理要求等，实现各类业务在线实时检查和提示，利于风险防控和集约化管理。

④以服务外包助力轻量转型：将跨实体业务外包母公司集中处理，节约运营成本，优化资源配置，更为附属公司在境外的运营集约化、轻型化提供有力的人力资源及科技系统支撑。

总体来讲，集团跨境多实体集中运营共享服务支持体系以支撑银行整体商业模式演化、强化运营能力建设、创新产品流程管理、提升客户服务体验为抓手，以实现“有温度的接触、有速度的交付、有精度的管控”为目标，打造集约化的共享服务体系及高效化的质量控制中枢促进银行运营体系的转型升级，以适应客户日益增长的金融服务需求及银行的发展方略。

（2） 项目立项背景

近年，随着金融科技发展突飞猛进，金融市场化步伐的加快，客户金融消费服务升级的趋势日渐突出。完善和丰富商业银行的运营服务机制、满足客户金融服务需求、统筹运营体系下产品流程管理、建立产品快速响应机制、管理更加多维的风险因素、把控日常运营成本，已经成为中小银行在运营管理中的重大课题。

2013年，厦门国际银行实现银行改制，从中外合资银行转变为中资城市商业银行，进入了优质高效发展的新阶段；2014年，厦门国际银行完成境内新一代核心系统上线；2015年，厦门国际银行完成子行澳门国际银行的新一代核心系统建设，实现全行集中运营体系的初步构建；2017年，厦门国际银行成功收购集友银行控制性股权，成为***具有港澳附属银行控股权的内地城市商业银行。在面临机构网点递增、跨境实体管理一体化、运营管理要求不断深化的复杂背景下，如何建立一套具备管理先进性，满足厦门国际银行较长一段时间的营运需求，既能为客户提供高效高质服务，又为银行内部管理提供质量保证的运营体系，成为厦门国际银行在发展道路上必须直面的关键命题。

厦门国际银行经过不断研究探索、实践修正，对集团各实体的运营体系进行全面梳理和深度剖析，以“自动化、智能化”为手段，引进、吸收、消化、创新和应用各类新技术，通过构筑覆盖境内外多实体的共享服务体系及质量管理中枢，建立全新的运营管理机制，开启了一场内涵丰富、范围广泛、意义重大、效益可见的运营服务变革，有效适应并积极促进银行业务发展。

项目/策略方案

（1）协同战略，实现集团运营资源共享

针对目前集团的总体战略布局，需在协同战略的基础上，在各实体间实现运营资源共享，服务范围覆盖境内总行81家分支机构外资银行境内分行、香港法人银行、澳门法人银行。以跨境多实体的集中共享服务中心为主体，持续深化集团战略协同机制，多措并举推动集团成员的业务联动。基于影像存储及流程引擎技术，实现了跨区域跨实体多岗位远程协同处理的操作模式，提高了系统直通式处理能力，减少人工处理量，在流程设计上通过分解业务处理环节，采取各业务流程并行处理，加强业务分工的专业化、提高业务处理效率。

同时，整合运行管理所需的各类业务数据和全行客户信息，提供反映业务运行状况、运行效率、运行质量、运行风险的各类报表，并为全行业务运行的集中管理提供数据支持。

在符合不同的外部监管政策要求和运营管理流程要求下，将集团运营资源合理分配到账户与结算、国际结算与贸易融资、资金清算、支付清算、额度合同抵押物管理、贷款账务处理、资金头寸管理、电子渠道、系统功能优化与改造业务支持、测试组织管理集中、集中服务支持、运营质量管理、运营产品研发、系统开发业务支持等一体化、集约化处理中。

（2）精准纾解，实现集团运营流程集中

我行围绕银行外部客户、内部用户运营流程节点进行流程重构和业务节点的智能化设计。对于外部客户，以改善客户体验、增进客户服务，提高客户黏性为目的；对于内部用户，以强化银行运营质效、提高内部流转效率为导向，以实现交易、流程、数据信息无缝集成对接为目标，通过两大板块实现集团运营流程的集中：

①  运营流程交易支持板块

通过企业服务总线—“交易高速公路”，将客户服务渠道、清算渠道、风险控制、流程支持等外围交易支持系统进行集成整合，通过交易全面收集基础数据元素，通过灵活参数配置实现产品支持，形成流程银行集中作业体系支撑,在业务处理过程中引入流程化管理，发起的任务由系统自动推送至相关岗位处理人员，实现对整个业务流程进行监控和管理，集中体现流程银行体系和统一的客户体验。

②  运营流程数据支持板块

通过数据服务总线——“数据高速公路”，向总账系统供数支持银行会计核算，将核心系统、总账系统及相关交易系统的数据进行汇总加工，实现灵活查询，并进一步支持报表系统和统一数据申报平台进行数据的整合和加工处理，形成数据流，实现从基础数据变成信息资产的无缝衔接。

（3）质量为纲，实现集团运营风险总控

通过对运营体系的精细化设计，充分融合科技与质量优势，整合行内外数据，逐步建立并完善风险模型计量，并以此对接大数据、云计算等先进科技运用领域，推动本行质量管理从定性为主、定量为辅向定量为主、定性为辅转变，并逐步将风险模型计量结果应用于准入政策、产品定价、风险限额管理、资产组合分析等日常经营管理，且随着银行流程银行集约化、精益化发展的要求，在银行运营管控层面，对于银行会计监督、业务合规、反洗钱工作管理乃至于新业务（流程）的管控提出的更高、更精细化的管理要求。面对不断提升的内外部管理要求，为提升会计监督自动化、智能化管理能力，进行会计运营监控平台建设，实现会计运营监控工作流程的全面优化，逐步实现会计运营管理的可视化及电子化，扎实提升运营质量管控效率和质量。

①  风险控制嵌入流程节点

在风险控制上，在系统中设置上百个提示信息，比如倒起息交易、黑名单用户调用。系统通过风险提示供用户确认，以降低人为错误的操作风险。对于不同的提示信息还可以设置不同的授权级别，在满足风险控制要求的前提下兼顾不同情况的分级授权设置安排又使得业务流程不至于过长；另一方面，实现核心系统不同模组间的数据勾稽校验，确保单一交易数据在不同模组间的准确与稳定。我行核心系统由不同模组搭配而成，单个模组可满足适应某一业务构成，多个模组之间可以灵活搭配，满足更好的业务需要。风险控制模型化可视化

②风险控制数字化模型化

通过在会计运营监控平台中设置相关模型，实现了风险数据或重点交易数据的自动化筛选推送，搭建重点监督模型、事中模型、预警模型，通过模型实现识别的自动化，提升会计监督工作的针对性和有效性。

（4）科技引领，实现集团运营自动化、智能化

通过对集团跨境多实体外部客户/内部用户之间关系的重新梳理，协调前后端的作业协同机制，以交易自动化、流程集约化、作业标准化为核心，一方面对不断延伸系统对业务的自动处理支持范围，促进内部业务处理的集中化、规范化、标准化。与此同时，对于运营作业过程中收集的内部用户和外部客户功能诉求、产品需求、缺陷反馈，通过需求管理中心统一评估、优化、落地，提升运营产品的支撑能力。

①  运营体系电子化

随着我行零售业务迅速扩张，依托于纸质单据的传统柜面服务模式，排队等候时间长、填单手续繁杂、重复签字多次输密、回单杂乱易遗失等问题已对客户服务体验产生不利的影响。柜面服务压力凸显、业务操作效率较低、柜面运营成本高企、风险内控智能化水平不足的局面难以得到有效突破，为切实提升柜面交互效率，厦门国际银行启动对柜面业务流程的统筹优化工作，针对传统柜面业务处理模式在与客户直接交互的接触层痛点，从流程优化出发，驱动有效率、低成本、有质量的运营转型，解放柜面人工资源，搭建了以“智能预填+电子签名+电子印章+电子回单”为主的柜面业务运营电子化体系，提升客户便利化、简单化、人性化的交互体验，确保前后台分工持续、交易系统整合、流程管理职责梳理都能真正发挥效果。

②  运营体系自动化

随着科技突飞猛进地发展，客户日趋金融自主，金融行业整体向着市场化不断迈进。而伴随着市场环境的深刻变化，运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理。为了继续深挖“精益运营”和“智慧运营”价值，从“运营自动化”的理念着眼，在客户识别自动化、信息采集自动化、交易受理自动化、柜面处理自动化、中心处理自动化、数据报送自动化、风险嵌入自动化、功能测试自动化八个自动化维度上发力，将我行的多款优质、优势产品进行“线上化”改造，增强客户自主选购产品的能力与体验，简化前台柜员的低价值操作，以节约我行运营成本，实现价值大化。

创新点

厦门国际银行集团跨境多实体集中运营共享服务支持体系着眼于集团整体，围绕银行运营流程节点，立足业务管理生命周期，在流程银行的各个链条节点进行流程的重构及管理元素的有机嵌入，纵向打造一个既适应业务发展需要、又满足客户金融服务需求的境内外交互的上下游共享服务体系，横向构筑一个能够贯彻厦门国际银行全面质量管理理念的全流程质量管理中枢，形成一个可持续发展的运营管理矩阵。

（1） 运营体系自动化、智能化

为强化运营能力建设，精简业务流程，提高运营效率，运营自动化项目对现有交易流程进行回溯梳理，以 线上化、自动化、直通式 为目标，促进我行运营自动化水平的不断提升，并进一步将前端柜员从低价值业务处理环节的耗费上释放出来，使其能专注于产品营销与客户服务，推动三位一体转型。项目实施内容如下：

（2）运营体系电子化

基于对传统营业柜面流程积弊的剖析与洞察，梳理银行运营体系中的三个层次（接触层、交付层、管控层），提出“有温度的接触、有速度的交付、有质量的控制”的理念，并据此推进项目的构设与实施，柜面业务实现“电子填单+电子签名+电子印章+电子回单”相结合的新型运营电子化模式。

①  项目创新性

“电子填单+电子签名+电子印章+电子回单”相结合的新型运营电子化模式基于电子渠道体系建设智能预填单功能，提供自助预约、预填单及填单信息管理，支持多渠道线上线下协同，减少网点柜员审单录入时间和客户等待时间。“短、平、快”的业务处理模式让我行线上线下渠道融合更加紧密，达到小成本干大事效果。

②  项目技术先进性

由于系统历史遗留原因，我行输出对客回单的场景繁多，凭证样式繁多，生成方式多样，对接行内系统众多，包括新核心系统、综合柜面系统、综合理财平台、渠道整合平台等重要生产系统；印章分为用以展示的红色印章和用以针式打印机打印的黑色版本；无纸化过程需要将图片、表格、文字等多项内容电子化为精美格式，项目背景复杂。

在我行既有信息系统复杂、场景多样、监管要求严格的情况下，系统设计和技术实现上复杂度高、难度大，经多方分析和反复论证，终确立了以ocx插件和jar插件作为盖章及无纸化交互处理的功能组件，使用数字签名等安全技术，接入各业务系统，同时新建电子印章和无纸化后端服务系统，作为业务管理及全行境内外各交易统一调度中枢，形成“可插拔式+参数配置”的便捷拓展方式，为全行各业务发展提供强有力技术支撑。

此外，为彻底实现全流程无纸化，在手机银行、微信银行等线上渠道推出预填单功能，为客户提供关键交易的信息预填写，并在相应的柜面交易中自动带入预填信息，节约业务处理时间；业务办理完成后，提供网上银行下载电子回单的服务，客户如需验证回单有效性、真实性还可使用我行手机银行扫一扫功能进行校验，真正做到线上线下融通及对客服务一体化。

（3）会计运营监控平台

基于银行流程银行体系建设总体思路，在总结分析目前银行的检查监督开展方式和未来监督模式发展趋势的前提下，以“风险为本”为导向，提出从“以人控为主”向“以机控为主、人控为辅”转变的工作思路，明确在“事前预防，事中控制，事后监督”的总体工作思路指导下，推动会计监督和合规管理工作向组织管理集约化、风险管理前置化、监督工作流程化、监督管理信息化、监督手段丰富化和监督思路风险导向化的方向发展，通过建立“3D”的立体监测管理体系，多维动态管理全行的操作风险，其中即包括建立会计运营监控平台系统，系统相较以往在流程创新及技术先进性体现如下：

①  项目创新性

A.通过科学手段，解放有限的会计监督人力资源，通过系统自动匹配核对功能，进行实物（包括记账凭证、业务申请表等）与交易流水一致性核对，将原有需要人工监督资料完整性这一大类繁杂但标准明确、操作简单的环节逐步转化通过由系统实现，大限度提高监督效率并降低人为遗漏或差错。

B.启动会计监督动态预警机制，为开展事中监控、风险预警和重点监督等业务监控工作提供系统功能支持。通过在系统内嵌入风险指标，通过支持参数化、模板化、定制化的指标配置功能，从大量的交易记录中提取出目标风险业务，并根据风险大小划分为事中预警和事后预警，由对应岗位的人员有针对性地开展监督，提高会计监督工作的自动化、智能化水平。

C.将人工登记、系统勾对、质量检查、问题核实、差错登记、差错反馈、差错整改、整改审核等会计监督工作重点环节分割后纳入系统流程设计，借助会计运营监控平台系统实现会计监督和差错管理工作的规范化、流程化管理，改变了原来依靠人工登记、人工通知、人工跟进的高耗用低产出工作模式。

D.会计监督工作的报表统计分析，支持多维度（机构维度、操作员维度、差错类型维度等）的会计监督工作结果分析，为会计运营工作质量和会计监督质量的分析评价提供了有力的数据支撑，也为开展针对性的结算管理等工作提供了客观评价依据。

② 项目技术先进性

通过扫描方式采集纸质会计凭证影像（其他电子数据信息可以从相关系统接入），采用OCR或其他技术，自动识别记账凭证要素，辅助必要的人工确认，建立凭证影像和交易流水的精确索引，提高系统的监督质量和效率，也为后续同步建立电子档案管理平台，实现会计凭证、明细账、总账、各类业务登记簿的无纸化存储及信息资源能共享提供了前置条件。

另外，会计运营监控平台引入模型监测的方式，建立各类风险预警模型，由业务人员按照检查对象应该具有的性质、数量、空间或时间状态（ 结构、趋势、关系等），通过预设的计量、限制、判断条件建立起数据或逻辑表达式，并通过计算机系统进行描述和处理，用于对检查对象实际存在的性质、数量、空间或时间状态进行对比验证， 从而对被检査单位运营业务和活动的真实性、合规性及效益情况作出的判断。

（4）运营产品自动化测试平台

为充分保障共享服务体系的有效运作，厦门国际银行依托需求、测试双中心运作机制有效提升运营产品的管理品质。在不断完善“需求+测试”双中心建设的同时，完成了统一管理的产品自动化测试平台搭建，包括PC端自动化测试平台、移动端私有云自动化测试平台、接口自动化测试，并支持集成其他平台或工具，实现多种测试方式统一管理的功能。同时完成了涵盖核心系统、综合柜面系统、个人手机银行、个人/企业网银系统等3000多个测试案例的关键交易自动化回归测试基础案例库建设，并应用在日常批量变更的投产版本自动化验证测试、新建机构功能自动化测试、测试环境绿灯测试以及测试数据准备，大大节约了回归测试的人力资源，提高了信息科技系统的投产质量。

项目创新性和技术先进性：

综合考虑银行项目特点，结合测试基础管理平台完成自动化测试过程。具有无脚本自动化测试案例编写、测试数据自动化管理、高效自动化调度的特点。

①  自动化案例无脚本设计

自动化开发人员通过操作封装的方式，对系统的操作层面进行处理，提供给自动化测试工程师操作、参数的选择、填写，通过这样处理，有效的将自动化测试中业务测试与技术处理分离，极大的提高了工作效率，且使得测试工程师摆脱了技术分析工作，专注于业务学习，提高了测试的质量。

②  自动化测试数据管理设计

自动化测试数据管理由测试基础管理平台完成，用户在测试基础管理平台配置视图，在编写自动化测试案例时，根据业务需求建立视图与案例参数映射关系。在自动化执行之前，测试基础管理平台提供数据填充功能，根据映射关系，从数据视图中查询数据并填充至自动化测试案例参数中，完成测试案例数据替换。

③  自动化调度设计

自动化调度由自动化_Controller主要负责，先从测试基础管理平台接收自动化执行Schedule，根据现有的自动化_Agent状态选择分发，自动化_Agent执行完成之后结果保存至数据库，状态转为空闲，再接收自动化_Controller分发过来的自动化测试案例，再次执行自动化测试。自动化_Agent没有执行时，状态为空闲；接收执行案例时，状态为繁忙；如果无法连接到自动化_Controller，状态为不可用。

（5）以互联网核心为基础的线上贷款核算体系

2020年我行正式上线互联网核心系统。互联网核心系统作为集中运营共享服务支持体系的重要一环，为线上贷款大规模上量提供了强大的产品及核算核心基础服务。聚焦我行直营、助贷、联合贷等各种线上贷款业务模式，以灵活、高效、灵活扩展优势，与T24核心系统构成双核心系统，两者各司其职、相辅相成，共同支持我行个人线上贷款业务快速发展。

项目创新性和技术先进性：

①灵活开放，以业务功能模块进行拆分，降低系统功能的耦合度，提升服务的灵活性；

②高效服务，分解日终繁杂跑批任务，并协调多个节点共同处理，在有效提升日间实时联机交易处理效率外，亦显著提高了系统日终跑批速度；

③敏捷扩展，依托云服务器计算虚拟化的特性，支持应用快速动态扩展。支持各类敏捷开发工具的集成，无缝支持敏捷开发运作机制，快速响应业务需求变化。

项目过程管理                          

（1）近期规划：随着2020年互联网核心系统上线以及完成对集友银行境内机构的集中运营的支持，厦门国际银行集团跨境多实体集中运营共享服务支持体系架构基本完成；

（2）中长期规划：将在2023年完成对集友银行香港总行的运营集中共享支持，实现覆盖中国大陆（境内金融机构及境内外资银行分行）以及港澳地区多实体集中运营共享服务体系，后续还将进一步扩展支持东南亚分设机构的集中运营共享，并进一步推进无人化、无界化、集中共享的云服务模式的研究和实施。

运营情况

随着商业模式的转型和创新速度的加快，客户的经营管理特征及其对商业银行的需求的急剧转变，中小商业银行纷纷通过组织架构变革、业务流程再造来提升价值创造能力。2014年新核心系统上线，厦门国际银行境内及澳门附属机构的业务系统和业务运营由独立分散转为集中运行，各应用系统逐步统一，灵活性得到极大提升，为因地制宜地构建和完善自动化、智能化管理体系奠定重要基础。

跨境多实体集中运营共享服务支持体系构建并完善以来，厦门国际银行借助灵活高效的组织优势和机构网点横跨陆港澳三地的区位优势，将体系效能不断放大，经过优化的业务模式稳健运作，扎实推进银行争创中小银行标杆的战略目标。

作为***具有港澳附属银行控股权的内地城市商业银行，厦门国际银行跨境多实体集中运营共享服务支持体系平稳运行四年有余，已充分适用境内外附属机构当地监管政策要求和运营管理流程要求。实践证明，该模式具备较强的政策适应性和运营管理生命力，可以兼容各地不同监管的管理要求和银行运营管理需要，该体系对于中小商业银行的变革转型及长足发展，是切实可行且行之有效的。

（1）业务流程疏通阻滞，自动运营质效并举

厦门国际银行摈弃“全功能网点”模式，不再以网点作为业务的发起及落脚点，基于服务共享理念，实现业务集中上收，为跨境多实体建立总行集中共享服务中心，覆盖账户与结算、国际结算与贸易融资、资金清算、支付清算、额度合同抵押物管理、贷款账务处理、资金头寸管理、电子渠道、系统功能优化与改造业务支持、测试组织管理集中，实现集团业务运营总行集中支持、运营质量管理、运营产品研发、系统开发业务支持等一体化、集约化处理，既促进了银行业务操作的集中化、标准化、规范化、流程化，释放银行机构网点的人力，促进网点服务转型，助益提升网点运营质效，实现集团境内外多实体的共享服务支持。

（2）风险管控收归集中，精准识别快速高效

在业务集中上收之前，厦门国际银行的业务处理生命周期的流转集中在各网点，由网点全部完成所有账务工作，合规部门、操作风险控制部门主要依靠事后监督的方式进行业务回溯，相关业务处理缺少风险因子的嵌入控制。

随着银行流程集约化、精益化发展，在银行运营管控层面，银行会计监督、业务合规、反洗钱工作管理乃至于新业务流程的管控不断升级。会计运营监控工作流程的全面优化，推动会计运营管理实现可视化、电子化。借助在建的大数据先进科技运用，厦门国际银行逐步建立并完善风险模型计量体系，将风险模型计量结果应用于准入政策、产品定价、风险限额管理、资产组合分析等日常经营管理。

（3）业务运营模式转变，提升资源错配效率

原有的全功能网点模式下，业务分散在各网由其内部多岗位串行共同完成，单笔业务的处理时间较长，增加了对经营成本的占用。厦门国际银行启动对柜面业务流程的统筹优化工作，针对传统柜面业务处理模式在与客户直接交互的接触层痛点，从流程优化出发，驱动有效率、低成本、有质量的运营转型，解放柜面人工资源，搭建了以“智能预填+电子签名+电子印章+电子回单”为主的柜面业务运营电子化体系，提升客户便利化、简单化、人性化的交互体验，确保前后台分工持续、交易系统整合、流程管理职责梳理都能真正发挥效果。

总体而言，随着银行业务发展、规模扩大，厦门国际银行的业务运作模式变革演进，推动跨境多实体集中运营共享服务支持体系日益丰满。业务流程的疏通、风险管控的集中和业务运营模式的优化，鼎力驱动厦门国际银行以中小银行的自我定位，构建业务流程畅通、风险控制要素嵌入流程、跨实体多币种管理、全行营运资源集约化的智能管理体系。

项目成效

（1）集团运营支持效益展示

强化共享服务中心职责，有效释放前端劳动力。经统计，集中运营共享服务中心实施推动后，我行对客交易1296个，上收的远程授权类交易30个，流程类交易633个，总上收交易为663个，上收交易占全行系统交易的比例为51.17%；2017年-2019年全行平均对客业务量为728,994笔/年（含电子渠道业务量），集中处理业务笔数为535,975笔/年，上收业务量占全行对客业务量为75.01%，达到同业领先水平。

（2）电子渠道建设效益展示

搭建自动路由渠道，实现客户与银行共享共赢。我行在建设境内和境外的电子渠道之初，就充分认识到多渠道整合和开放的战略重要性，完整规划了各电子渠道之间、境内和境外之间的互联互通和协同，以及与第三方互联网渠道、平台、行业应用之间的合作。我行互联网金融渠道整合平台以客户体验（Experience）为核心，为客户提供跨渠道一致的服务体验；在技术上整合（Integrate）境内和境外各电子渠道与互联网入口、银行产品和服务的发布，实现电子银行业务的统一管理；通过不断创新（Innovation）渠道服务流程，创造性地同时提供境内和境外电子渠道服务，实现渠道之间的互动和协同，提供统一的风险监控和反欺诈控制；同时借助客户行为数据的智能（Wisdom）分析能力，提高电子银行营销的精准度，实现赢在互联（E-WIN）的目标。

（3）运营体系自动化、电子化效益展示

①运营体系自动化效益展示

通过“运营自动化”，可大幅减少客户办理业务的人工干预流程与时间，客户可减少甚至免去亲临柜台排队等候的麻烦，提升客户的服务体验。其次，柜员可从繁琐的系统操作与审批流程中解放出来，将注意力放在维护客户关系、提升服务质量上来。同时，后台人员可对相关的产品运营情况进行查看、跟踪、汇总，从而进一步优化我行产品与服务。经过两年的实施设计，我行目前公司类业务线上化比例达到85%，零售业务达到98%。

②运营体系电子化效益展示

A.     通过电子印章替代实体印章，极大提升印章风控水平

电子业务印章项目的落地，极大减少柜员手工加盖实体印章环节，印章清晰完整，有效避免传统手工盖章错盖、漏盖等差错，大幅提升对客交互效率。同时，解决了客户回单查询验证问题，优化凭证查询功能，提升我行柜面业务用章的智能化管理水平。另一方面，业务印章电子化，既极大强化了我行印章使用的内控水平，通过程序生成不同交易的适配印章及***识别码，节约了管理成本，控制了操作风险。

B. 机器替代人工，为柜面轻型化及向三位一体转型提供运营保障

在目前业务量骤增与柜面人员从紧的客观情况下，电子业务印章和无纸化的稳健运行，较大程度解放了柜面人力，为优化人力资源配置提供足够空间。电子业务印章系统已为我行境内70余家分支行300多类凭证，提供近千万次的电子签章服务，大大降低柜面实体印章的人工管理成本及耗材投入，大幅提升客户智能化交互体验。在运行成本上，在印章、纸质回单等耗材投入缩减明显，成效可观。该模式让柜面流程变得更轻更快更智能，分别从人力、管理、流程、成本等多方面推进银行的轻型化转型。借助“电子签名+电子印章+电子回单”相结合的新型运营电子化模式，我行柜面营业条线整体管理水平得以变革型提升。

C. 构建新型运营电子化模式，促进柜面业务效能提升，为柜面转型及人力资源释放提供条件

无纸化系统上线后，业务申请到办理全流程得到优化调整。在电子渠道增加智能填单服务，线上线下协同，加快业务办理效率。同时，变革柜面传统纸质手写签名交互模式，依托柜外清设备，采用电子签名技术，有效降低运营成本，极大提升客户服务体验，为推进我行在网点智能、绿色、低碳服务建设迈出了坚实而关键一步。依赖新型运营电子化模式，柜面业务办理时省去了原本耗时较多的凭证打印和实体印章加盖，在极大降低柜面实体印章管理成本和操作风险的同时，大幅缩减柜面运营成本。柜员与客户通过电子显示屏实时交互，缩短了客户临柜业务办理时间，柜面业务办理时效整体获得较明显升。

据统计，2020年6月境内机构个人无纸化业务笔数共10,044笔，平均耗时减少2.87分钟/笔，身份信息联网核查效率提升100%，节省柜员操作时间达3,6406.6分钟。随着我行业务的发展，后续电子化的替代优势将愈加显著。在当前的业务体量和初期观测下，以柜员每人每日在岗的系统操作时间按3.5小时估算每个月在岗系统操作时间为80.5小时，节省的操作时间可释放7个柜员工作量，这对于我行柜面转型转轨，优化各流程人力资源配置具有重要的实践意义。

③会计监督管理平台效益展示

A．准确定位业务差错

会计运营监控平台，充分融入风险管理前置化理念，已经预先设定风险监控模型（含预警模型、重点监督模型），按照标准流程，通过系统监控与人工监督相结合、全面监督与重点监督相结合的会计检查监督方式，对业务凭证影像和交易数据信息等检查监督工作，将能够准确定位业务差错。

此外，我行将根据会计运营监控平台信息化手段，实现对检查监督工作成果的电子化的数据管理和分析总结，一方面不断丰富会计运营风险监控模型，系统检查要点，另一方面加强合规管理，定位高风险业务、高风险柜员、高风险网点、高风险客户等，揭示业务关键风险点、风险高发业务种类等信息，实现风险导向化会计运营管理思路。

B．规范差错整改机制

会计运营监控平台系统化地规范了“预警-下发-核实”、“检查监督-下发差错-差错管理”工作规程，为强化差错管理提供统一的跟踪管理平台，实现对差错管理的全流程追踪，通过明确问题责任人、设定整改期限、检验整改方案与措施、校验整改成效等措施加强差错整改管理，既确保了差错整改的及时性，也让差错整改成果得到有效落实和有效监督，还实现管理层面的全面留痕。

C．有效评价监督人员

会计运营监控平台，实现对会计检查监督业务量的统计分析，解决会计监督人员的考核难题，使得会计检查监督人员考核有据可依。通过会计运营监控平台提取相关数据，从下发差错数量、下发差错争议数量、未下发差错中复查发现问题数量、单位时间监督业务数量等关键指标，结合日常工作情况等

对监督人员的工作进行综合评价。

D．提升监督工作质效

会计运营监控平台对检查发现的问题准确定性，对检查监督数据有效保管、汇总、分析、管理，为会计工作质量考核提供有效、准确、统一的数据依据。例如，将会计监督结果作为对辖内各级业务操作部门工作质量、管理部门管理职责的主要考核依据；通过对差错类型的区分，认定和追究有关责任人责任，并与奖惩机制挂钩；奖励会计管理水平高、会计核算准确、严格执行会计核算手续和操作流程、无违规违纪行为的机构和个人，奖励坚持原则、认真完成检查工作、成绩突出的会计监督人员。

E．依托项目对运营流程进行梳理，为全流程会计监督管理打下坚实基础

传统的简单、机械复审式监督模式，监督效能受到较大的制约，大量人员的投入却无法充分发挥事后监督风险管理职能，通过在会计运营监控平台中设置相关模型，实现了风险数据或重点交易数据的自动化筛选推送，近一个季度统计，重点监督模型方面共有8个重点监督模型筛选出应处理的业务835笔，重点监督业务占全部业务量的0.40%；事中模型方面，共有6个事中预警模型筛选出应处理的业务,3933笔，事中监督业务占全部业务量的1.88%；预警模型方面，共有30个预警模型筛选出应处理的业务56,405个，预警监督业务占全部业务量的26.98%，均大大辅助提高了会计监督工作的针对性和有效性。

同时通过会计运营监控平台建立起业务流水和业务资料电子影像完整的对应关系，打破了会计监督在物理空间上的限制，基本较以往依靠纸质凭证监督平均提前1-2个工作日近一个季度统计共扫描凭证244,824张，其中OCR成功识别198,347张，OCR识别成功率81.02%。通过建立会计运营监控平台，为我行静态事后监督模式转向建立风险监控模型实现电子化监督和人工二次排查相结合的动态预警监督模式提供数据支撑，也为会计档案的电子化管理提供了必要的前提条件。

在流程管理方面，会计运营监控平台可实现会计事后监督作业流程化处理，将完整的会计监督工作生命周期嵌入系统，实现会计监督作业流程管理，同时运营电子化的实施也让多维度（机构维度、操作员维度、差错类型维度、业务类型维度等）会计监督工作结果分析可行性大大提升。

（3） 产品管理自动化效益展示

提高产品需求管理和业务回归测试效率，节约人力成本。①在运营自动化、智能化管理范畴下，自2016年以来，厦门国际银行年均受理境内外[1]873个运营流程优化需求，完结率70.33%，并且每年推进20至30个专项运营系统建设，有效统筹银行产品需求管理，不断力促系统运行效能化。②自厦门国际银行完成自动化测试项目建设以来，已完成3000个测试案例库的建设，每年完成至少24次案例回归自动化测试。一方面，借助技术力量，提升产品后一公里的运营稳健性；另一方面，大幅削减人力成本，相较于手工测试，自动化测试可节省58.82%人力成本投入，并随着测试轮数的增多，替代效用呈边际递增效用[2]。

注：根据本项目实施经验，每人每天可完成自动化测试案例数约为5个，完成3000个测试案例需要投入600人天，每次自动化回归测试案例维护工作量为8人天，完成3000个案例的*****次回归测试需要的工作量： = 1 \* GB3 ①自动化测试案例及脚本拟写的工作量600人天； = 2 \* GB3 ②自动化回归测试执行工作量2人天； = 3 \* GB3 ③自动化回归测试案例维护工作量8人天，共需要610人天。后续每轮自动化回归测试需要增加的工作量为10人天，而手工测试*****次回归需要的工作量为85人天，但之后每次手工测试仍需要85人天。

（4）转型预料外增益展示

依托共享服务中心的建设，为我行由传统银行向新型流程银行转型奠定基石，产品创新能力进一步提高，新的运营架构有利于根据市场及业务的变化做出灵活调整，快速实现金融产品开发，在互联网金融、大数据、云计算等方面也具备更大的发展空间；基于流程引擎和影像管理技术，实现会计监督模型化、电子化、可视化，风险控管能力得到强化；通过跨境过实体业务集中上收处理，有利于全行资源效率有效错配。

在转型预料外增益上，经评估，运营体系电子化实施后，业务运营成本解约远超预期。

①柜面的智能化改造，为营业前端的服务转型、营运资源集约创造条件外，为我行在网点智能、绿色、低碳服务建设实践奠定重要基础，更推动了后端合规管理、后督检查的电子化体系构建进程，加速行内智能风控模式演进。

②会计运营监督平台的运行，有效减少了人力资源的耗用、降低了现场检查的旅差成本。会计凭证及相关业务档案影像精确索引的建立，扩大了各层级后督人员的监督物理半径，原先需通过现场调阅会计凭证完成的检查项目借由该平台的影像展示功能可实现非现场查阅，减少了检查过程中的人力成本、旅差成本，按境内机构60家营业网点计算，人力成本方面每年可减少约120人/天的外出检查时间，按照非现场检查替代率初步估计可减少旅差成本170,000元/年。

经验总结

伴随着全球金融发展水平的不断提高，有效建构符合自身发展且行之有效的运营体系，方能为金融管理水平升级提供保障，助力自身在激烈的市场竞争脱颖而出。厦门国际银行集团跨境多实体集中运营共享服务支持体系采用分布式、集中式灵活组合的架构，不断推进体系内各项产品迭代升级，既保持主体安全、稳定、可靠、易于管理的优点，又充分发挥分布式灵活稳定、成本可控、便于维护、易于扩展等优势。

在共享服务支持体系下，厦门国际银行重新定义了多功能服务，支持不同监管环境下不同实体的多样性、综合性、定制型金融服务。在共享服务支持体系下，厦门国际银行通过不同业务的直通化、自动化、智能化处理，实现集约化生产模式的转变，提高了业务办理效率，降低了业务运营成本，提升了用户体验。在共享服务支持体系下，厦门国际银行应用大数据、人工智能等新技术，建成了全渠道、全流程、全覆盖的服务与营销体系。通过“线上+线下”智能全覆盖的方式，助力智慧银行建设。

改革行至半途，韧劲更显可贵。厦门国际银行在践行全面深化改革、以创新驱动发展的道路上，持续推进深入实施创新驱动发展的重要举措，加强改革举措的系统集成、协同高效，打通淤点堵点，以不断激发体系佳运行效能，为全方位推动高质量发展超越注入源动力。