一、项目方案

本项目对如何运用金融科技手段优化商业银行上门服务流程进行了探索。一是借鉴淘宝、京东等电商平台的一站式订单管理模式，打通所有流程环节节点；二是借鉴滴滴打车、美团外卖的资源中心派单模式，由系统合理选择资源进行智能派单；三是通过数据采集和指标加工，统计、分析、监控上门流程，为流程管理保驾护航。本次流程本着“优体验、降风险”的理念，致力于运用金融科技优化上门流程，加速上门流程的线上化、数字化、智能化发展。

1、流程背景

当前，金融科技已然成为各家银行业务转型升级的助推器和未来发展的着力点。运用金融科技构建差异化、特色化的新业务场景可以提升自身业务的发展。

现阶段，客户要求银行上门服务的场景越来越多，需求日益旺盛，银行提供上门服务已经成为了未来客户办理业务的重要途径。此外，外部监管政策也要求许多业务上门核实，银行员工需要与客户进行规定动作的交互。比如对公账户开户、变更、现场留存印鉴、特殊消费群体办理业务均有上门核实、尽调的要求。为了提升行员体验，降低操作风险，对上门服务进行全流程、数字化管理已经成为运营转型的重要提升点。

2、流程现状

（1）上门服务无体系化、线上化的流程

客户联系我行上门时，员工往往通过电话、微信、邮件的方式去沟通、指定上门人员，预约信息未线上记录，派发任务也比较低效。其次上门信息、回行交接资料也没有线上留痕。信息流和影像流没有实现各个渠道的打通、共享。总体来说，上门服务缺少系统辅助和监控手段。

（2）无集中上门服务团队

目前各分行无集中上门服务团队，均由网点人员上门。即使是标准化、规范化任务，也是由网点人员自行上门，这就造成了网点员工的外出负担重，工作效率低。

3、流程设计

结合网点实际情况，目前设计两种模式任行员选择。

（1）网点模式。网点模式是网点人员自行上门，适用于未成立集中上门团队的分行，或网点需亲自上门营销重点客户、紧急客户需立即上门等情形。

（2）分行模式。分行模式是网点预约分行上门，由分行成立上门服务团队，专人分发和上门，集中处理规范性、标准化的核实核保等上门任务，充分解放柜员及客户经理负担，为经营网点赋能。

二、创新点

1、电商平台订单管理模式

上门服务流程应用订单管理模式，将长流程业务订单化，以订单号为***索引贯穿全流程节点，从而实现各环节节点透明，任务流转高效便捷，数据埋点便于监控。另外系统可以记录订单轨迹与实时进度，发起人可以查看客户旅程，查看订单曾经经过的节点和当前所处节点。订单管理模式实现了上门业务的端到端、精细化管理。

2、线上操作、系统留痕

行员在接到客户申请后，线上发起订单，任务自动流转。另外上门人员在办理时，可以线上拍照、做人脸识别、登记实际经办人信息、登记交给客户的资料清单和从客户处收回的资料清单，登记与行内交接资料的信息，从而对身份核实、重要资料交接进行线上留痕，统筹把控上门服务的合规性。

3、信息流和影像流在各渠道打通

上门人员办理完成后，上门影像、人脸识别结果等登记信息线上同步至业务审核人员的操作系统。通过信息流和影像流在各渠道打通，从而实现上门人员与业务审核人员的线上交互。

4、支持任务智能派单

在分行模式下，为了减少分发调度岗人工分发、登记等事务性工作，我们借鉴了滴滴打车、美团外卖的资源中心分配分发规则，制定上门服务的系统分发规则，由系统合理选择资源并自主执行派单。

5、支持数据智能分析

上门流程的持续优化需要数据指标提供支撑和指引。为了提升资源调配能力、提升交付质量，管理交付效率、监控运营成本，我们对流程进行数据埋点，建立全业务流程的监控管理机制，对流程各个环节的执行效率、质量进行把控。

三、技术实现特点

本项目致力于将市场中先进的金融科技技术应用于上门服务流程。

（一）智能派单

传统的预约到银行办理业务使用的是时间段名额模式，即对每个时间段可预约的资源名额进行配置。某一时间段可预约名额一旦约满，则不可预约。如订单发生取消，自动释放该时段名额。客户到了银行后在叫号机可以取得优先号，再由柜员叫号办理。这种模式是根据厅堂以往人流量配置名额，预约后仅占用名额，不会将任务分配到具体人员。

而在上门服务分行模式中，任务需要分配到具体人员。资源管理与调度需要提高成本控制的意识，提高统筹配置与评估能力。我们思考开发“资源中心”模块，利用系统实现上门任务智能分发、上门资源排班管理、上门资源锁定及释放，使得派单更加智能、高效、合理，将资源提供的效能大化。

1、整体设计思路：

分行成立集中上门服务团队，每个团队有一名分发调度人员和若干上门人员。行员根据客户要求，选择办理的业务类型，填写上门地点，由系统计算可预约的时间点供行员选择，提交订单后系统智能派单给优资源，并支持分发调度人员查看现有的服务安排后进行调整。

2、智能派单规则：

（1）系统初筛满足申请的资源

首先系统筛选出能够满足申请的资源作为可被派单的对象。包括资源提供的服务时段满足申请所需时段、资源资质满足申请所需资质、资源池人数满足申请所需人数。

筛选时段、资质、人数均匹配的资源需要配置资源属性，包括配置资源能够提供服务的时段、资源资质以及资源池人数，也需要根据申请信息（业务种类、预约时间、预约地点）配置每笔订单需要的具体时段、人员资质以及人数。配置项如下：

a.按分行设置资源池。每个资源池配有一个分发调度人员，和多个上门人员。

b.为每个资源配置具备的资质。通过打标签的形式，为每个资源配置其所具备的资质（标签类型），比如普通行员、理财经理、风险经理等，每个资源可以打一个或多个标签。

c.为每个资源配置工作日历。配置每个资源全年提供服务的时段，将每个资源与对应的日历类型绑定，比如有周一至周五9：00-17：00工作的日历A，周一至周六9：00-17：00工作的日历B......另外对每个资源的工作日历进行动态管理，比如将法定节假日、请假日设为非工作日，将调休日、加班日设为工作日，从而生成每个资源独特的工作日历。

d.为每笔申请配置所需的资源人数和资质。由于各种业务办理对于员工的资质要求不同，比如对公开户法人真实意愿核实需要两名正式行员、对公信贷客户调查需要一名客户经理、一名风险经理，因此我们为每种业务配置需要的人员资质和人数。

e.为每笔申请配置所需服务时长。每笔申请所需服务时长=去程时长+上门办理时长+回程时长。预占资源的具体时段从（预约时间-去程时长）至（预约时间+上门办理时长+回程时长）。上门办理时长可以根据业务类型配置，去程、回程时长则引入地图功能，起点为各地分行，终点为预约地点，系统即可计算出乘坐公共交通工具所需的去程、回程时长。

（2）系统派单给优资源

系统初筛满足申请的资源后，还需找到优资源。

目前我们按“工作量平均分配”的原则，尽量平均分配工作。系统将满足申请的资源按照工作量进行排序，优先派单给规定时间内工作量少的资源。

当未来资源充足、业务种类增多的情况下，开启“抢单”模式，不再平均分配工作，而是按“多劳多得”的原则来激励上门人员主动申领更多任务，提升上门岗的积极性和办理效率。

（3）支持上门人员修正预占时段

在上门人员被分配任务后，其相应时段（（预约时间-去程时长）至（预约时间+上门办理时长+回程时长））会被预占，已被预占的时段将无法被其他任务预约。

虽然初步制定了预占时长计算规则，但每笔的上门办理时长各不相同，起点与终点不一定是分行，所以实际去程、回程时长与地图计算的也不相同，这会导致预占资源的时段与实际所需时段存在差异。如双人上门，上门时长还会受到同伴的影响。

为了提高资源的服务效率，对资源动线及服务时间进行精准管理，上门人员可以根据已接收到的待办任务，及时安排每日的出行路线，并结合同伴的出行路线，调整每笔申请的去程、回程时长，从而调整预占时段，尽量使自己的预占时段贴近实际业务需要的时段。

（4）支持分发调度人员调整资源

系统自动派单后，分发调度人员可以人工干预，调整资源，重新分配任务。可以调整预约时间，释放原资源，预占新资源；可以不调整预约时间，仅调整资源；可以将预约时间、预约地点相近的订单调整给同一资源，并将相关订单的预占时长进行调整，实现“拼单”，从而在同一时段内复用资源，提升上门效能。

另外，如行员需要预约无适合资源的时间点，可由本分行的分发调度人员将任务流转至其他分行进行借调，由其他分行分发调度人员根据资源池情况人工分发（适用于临近分行）。

3、智能派单提升点

总的来说，智能派单使每个资源的工作计划，每日的排班清晰明了。设计智能派单是为了满足业务办理需求的同时，合理利用资源，将资源效用实现大化，降低银行运营成本。同时高效分配任务，自动派发订单，减少了手工分发环节，不仅提升了客户的体验，也提升了上门服务的运营效率。

（二）数据智能分析

目前，上门流程缺乏完善的内部监测和外部评估手段，无法判断资源配置的合理性，精细化管理不足，未设置集中上门团队的绩效考核方式。另外缺少对新流程落地上线后的多维度评估，缺乏流程管理。

为了保证上门流程持续优化，订单管理模式对每个环节、每个动作进行数据埋点，通过数据采集和指标加工，实现自动化、智能化的运营指标监控。通过跟踪分析指标，可以约定相应的服务标准及规范，及时采取措施优化流程。

指标体系的应用应从统计、分析、监控三大维度出发，强大中后台的数据采集及监测，为流程管理保驾护航。指标需实现以下目标：

1、精准人员考核

从办理效率、工作量等方面对人员作业情况进行精确考核。比如用执行订单量和实际服务时长来衡量。

2、实时监控预警

实时对流程及任务处理情况进行监控，及时了解当前各岗位业务处理情况。比如支持按任务、流程、处理状态、处理人员、交易机构、时间等维度查询作业情况，帮助任务调度分配。

3、有效配置资源

收集历史数据，自动化分析历史行为，查看可能的任务波峰波谷，进行工作量预测，提前配置资源，提升资源利用效率。比如根据资源服务时长的饱和程度、分行模式对上门订单的分流率判断资源是否充足，资源是否有效利用。

4、定期评估流程

获取上门流程环节执行岗位、人员、时效、结果、业务量、交易过程等流程数据。根据指标分析维度进行自动化分析与具象展现，为上门流程评估提供支持。

四、项目过程管理

项目实施周期两年，分二阶段进行。

一阶段为分行模式开发上线，从2019年7月至2020年12月。通过需求梳理、开发、测试，目前已投产上线，网点试点中。通过跟跑网点流程，明确了后续系统优化方向。

二阶段为网点模式开发上线，从2021年1月至2021年6月，目前已完成上线。

五、运营情况

分行模式上线后，结合分行团队筹备情况，已明确了系统后续优化方向，目前在筹备集中上门团队和需求设计优化阶段。

网点模式上线后，目前在1家网点试点，新系统建设存在一定磨合期，正在搜集网点建议优化流程。

六、项目成效

通过线上渠道、线下渠道和后台交付资源的协同配合，解决了传统银行服务在时间限制、空间约束和服务触达上的痛点，满足客户足不出户、触手可及、个性化的服务需求。

（1）实现上门服务资源的统筹管理、调配，以支持不同业务种类业务的上门服务，释放网点的人力资源。

（2）实现上门服务全流程透明化，可实时查询各任务节点。

（3）数据埋点监控上门服务预约订单，精细化管理。

（4）统一标准，统筹把控上门服务的合规性，控制操作风险。

七、经验总结

结合项目实施经验，我们总结了商业银行上门服务流程设计的思路和方法，概括如下：

（1）吸取跨界经验

（2）打破传统思维

（3）紧跟市场潮流

（4）运用金融科技

（5）流程精细管理

（6）操作全程监控

本次流程致力商业银行上门服务流程的数智化转型，吸收互联网企业“高效的处理速度、精准的信息资源、人性化的服务”的服务理念，引用电商平台的运营模式、互联网企业的派单模式，不断探索与尝试，使上门流程能够精细化、数字化管理，为客户提供优质的服务体验。