一、项目背景及目标

自更名运营以来，我行各项业务发展迅速，业务经营规模快速攀升，围绕更好地支撑和服务业务快速发展这一核心问题，总行从战略高度加大信息科技投入，按照“架构引领、急用先行、分步建设、强化管控”的策略，大力推动全行信息化建设。四年多来，先后新建、改造、优化各类应用系统160多套，形成以ESB总线系统、文件传输总线、消息总线3大总线系统为应用架构中心的SOA松耦合架构风格，为信息化建设可持续发展奠定基础。当前，信息系统总体上处于“外围新、核心老”的格局。

与此同时，随着我行产业银行、科技银行双轮驱动发展战略的逐步落地，核心系统的能力也面临重大考验，系统老化难以支撑未来业务发展的问题随着时间推移日益凸显。“核心老”，意味着多方面能力欠缺，对我行业务发展及金融科技创新形成制约，不利于行业竞争力持续提升。

新核心系统建设的总目标是立足于现代商业银行经营管理要求，围绕产业银行、科技银行双轮驱动战略，对核心系统的系统架构、数据架构、业务架构和技术架构进行重构。业务层面，聚焦于提升客户运营能力、支持快速产品创新和差异化定价能力，优化业务流程提升客户体验，支持多法人、事业部制和多机构灵活设置，奠定精细化管理基础、提升风险控制能力，提升会计核算的灵活性，提升业务经营管理能力和效率；技术层面，基于云计算平台、微服务架构、国产分布式数据库构建，实现系统具备高性能、高可用、易扩展、易运维能力，开创国内城市商业银行新核心系统采用国产分布式数据库+云平台部署的先例，为同行提供一个可供参考的实践案例。

二、项目/策略方案

项目群建设采用联合研发、自主可控；小核心、大外围；外围适应性改造尽量少的建设策略。

联合研发、自主可控：基于行内技术架构，吸收厂商行业佳实践，建立具有自主知识产权的资产，构建自主可控的能力。

小核心、大外围：核心主要以存款为主，将部分功能剥离到外围系统，降低核心系统的复杂性，提高稳定性和运算性能。

外围适应性改造尽量少：新核心建设，将保持外部接口和文件格式不变，尽量减少外围系统对新核心适应性改造工作。

在核心项目群管理组织架构方面：采用三层架构模式，分别为领导决策层、管理实施层和执行职能层，层级之间通过明确的工作职责以及有效的管理机制进行管理。决策领导层由本行行长亲自担任组长，分管副行长担任副组长，成员由总行部室负责人组成，保证了领导决策的有效有力。管理实施层由主管副行长担任主任的项目领导小组办公室和业务总体组、技术总体组、项目管理总体组及外部专家组这四大支柱组成，业务总体组承担新核心工程需求方案的总体把控，技术总体组承担新核心工程技术架构方案的总体把控，项目管理总体组承担新核心项目管理的总体把控，外部专家组承担项目重大方案的顾问咨询。执行职能层由需求、开发、架构、参数、数据迁移、测试、基础设施、综合保障等职能组组成，下设相关职能小组，负责新核心工程各具体领域的执行。

新核心项目群从2021年4月正式开始实施，历经需求差异分析、设计开发、系统集成测试、用户验收测试、上线演练等五个重要阶段，根据各阶段之间的依赖关系，制定出13个月的项目实施总体计划，并在充分利用现有资源的情况下，结合项目实际情况，考虑时间、风险、资源等因素，制定了项目群整体管理的总体策略，包括总体计划、问题/风险、沟通、评审、人员等管理要求及机制。总体计划结合项目管理章程成为了新核心项目群顺利推进进度的重要依据和手段。运用在问题及风险管理中，是问题及风险的上报、处理流程、时效要求及各组在问题及风险管理过程中的职责关系的执行规程；在沟通管理中，是项目各组织之间的工作报告机制，会议安排、日常沟通方式等要素及相关职责的指导方向；在评审管理中，是重要工作产品的操作指南；在人员管理中，是作息时间、人员要求、考勤管理等内容的标准守则。

三、创新点

在业务服务上，一是打造对外服务新体系，建设网点柜台、厅堂超柜、移动展业、移动柜台、视频银行、流动服务车等多个线下、线上服务渠道，进一步扩展渠道，支持网点下沉、业务拓展，开辟了我行对外服务的新模式，打造了疫情及后疫情时代非接触的线上业务服务能力，实现线上/线下、前台/后台、柜内/柜外、现场/远程有机融合，构建多渠道、一体化协同服务体系；二是实现业务模式转变，建设产品工厂、定价工厂，完善账户架构，采用以客户为中心的设计理念，形成客户完整的关系视图，改变了传统核心业务系统以账户为中心的设计，使得业务数据的存储、维护和展现等操作都在客户层面进行，实现了“以账户为中心”向“以客户为中心”的业务模式转变。

在技术创新上，形成以交易服务总线（ESB）、文件传输服务总线（FSB）、消息服务总线（MSB）3大总线系统为应用架构中心的SOA松耦合架构，并基于云计算平台、微服务架构、国产分布式数据库的构建，让系统具备高性能、高可用、易扩展、易运维能力，开创国内城市商业银行新核心系统采用“国产分布式数据库+微服务+云平台”部署的实践先例，实现“全集业务双活”，满足平均每分钟处理约50万笔联机交易、交易平均响应时间不高于300毫秒的性能，可支持云南红塔银行未来8至10年业务发展需要。在风险极低的情况下，可完成操作系统及硬件层面国产化替换。为行业国产化替换路径提供案例，也为下一步组织开展行业内国产化交流贡献经验。

四、项目过程管理

项目建设历经13个月，包括需求分析、设计开发、集成测试、用户验收测试、投产演练及上线五大阶段。

需求差异分析于2021年4月开始，7月完成需求评审及部门签署。需求差异分析对标高阶需求落地，关注痛点解决和业务提升，新核心项目群共识别差异1,494项，产出高阶需求说明书9册，业务需求说明书57册。

设计开发及联调于2021年5月开始，涉及核心系统、综合柜面（含柜面子系统）及总账系统开发任务共计2,024项，联调涉及1,018个接口。期间，实施22个架构专题，发布架构方案及开发规范，9月完成核心系统涉及6个模块（存款、卡、公共、外围、会计、股金）的开发联调，总计479项任务；综合柜面涉及8个模块（存款、卡、公共、外围、厅堂、移动柜台、超级柜台、视频银行）的开发联调，总计1,451项任务；总账系统涉及3个模块（总账、引擎、计量）的开发联调，总计94项任务。

系统集成测试从2021年8月开始至2021年11月结束，共执行3轮测试，整个SIT测试共执行103,266条案例，通过99,075条，整体案例通过率为95.9%，各轮次均达标。在系统集成测试阶段完成三轮SIT测试，

用户验收测试从2021年11月开始至2022年3月结束，共执行4轮测试及1轮加固测试，共执行91,222条案例，通过90,357条，整体案例通过率为99.05%，各轮次均达标。整个UAT测试共提出8,655个各类缺陷，核心UAT缺陷率为9.8%，外围为4.5%，整体为8.8%，较SIT阶段呈明显收敛趋势,各轮次缺陷关闭率均高于准出标准。

针对演练及投产切换工作从2022年3月开始至2022年5月结束。建立以党委副书记、行长张振民担任上线领导决策组组长，负责全行上线整体领导工作，对影响投产的重大问题进行决策。副行长邓运高、行长助理马平担任上线指挥实施组组长，负责全行上线整体指挥实施工作。项目组制定了严密的上线投产总体方案，包括决策指挥高效的上线组织架构、严密的上线主时序、上线问题管理机制等，并按照上线投产总体方案共进行了五轮实操演练，于5月29日成功投产。

五、运营情况

新核心系统建成以后，我行形成了网点柜面、超级柜台、移动展业、外拓服务柜台、移动服务车、远程银行六大业务渠道。特别值得一提的是，新建的远程视频银行充分体现“以客户为中心”理念，让客户足不出户，即可通过视频银行办理密码重置、挂失补卡、转账等传统网点业务，享受高效便捷的金融服务。新核心项目区对我行负债业务进行了业务流程再造，多个业务系统统一联动，从客户统一视图、统一签约管理、业务交易流程化跳转、业务无纸化、产品分析推介等多举并施，确保柜员高效准确办理业务的同时也减少了客户填单烦恼，缩短客户等待时间，提升客户体验度。

新核心自投产以来，核心系统、柜面系统、总账系统、远程银行等新建系统，电子银行、信贷系统等存量系统及云平台、国产分布式数据库等基础平台运行情况总体良好。

新建系统方面，截止9月15日，核心系统总交易量21547万笔（含查询）、成功率99.99%、平均响应时间160ms、批处理时间15分钟以内；综合柜面系统发生交易量25.65万笔、交易成功率99.5%、平均响应时间486ms；总账系统批量文件处理90798个、成功率99.9%、批处理时间30分钟内；远程银行受理业务7702笔、接通率93.54%、业务成功率74.27%。

重要外围系统方面，手机银行交易总量总交易量384万笔、成功率99.99%、平均响应时间410ms；支付系统总交易量143万笔、成功率99.99%、平均响应时间543ms；互联网收单总交易量5323万笔、成功率99.99%、平均响应时间610ms；网联渠道总交易量1349万笔、成功率99.99%、平均响应时间750ms。

基础平台方面，云平台整体运行良好，资源利用率合理平稳；两套OceanBase数据库均采用两地三中心五副本+单副本备份集群的架构，整体运行良好，实现了数据库层面的双活。

系统使用体验方面，为更全面准确掌握各分支机构使用系统过程中遇到的问题，6月底至8月间由行领导带队对各分支行进行了现场调研，各分支机构对新系统普遍给予好评，主要体现业务操作更加简便高效，系统响应速度较之前有显著提升，超级柜台和移动式业务外拓渠道交易功能稳定实用。总体上看，新核心建设很好地体现了“以客户为中心”的设计理念，客户体验得到明显改善。

技术支撑能力方面，新核心基于云平台、微服务、国产分布式数据库等先进技术，成功落地了“全集业务”双活架构。一方面，新架构没有采用小型机、集中式存储、商业服务器中间件，大幅降低了基础软硬件投入成本，拥有更优的性价比，另一方面，“全集业务”双活架构大幅提升系统的业务连续性水平，极大程度上降低监管要求的业务连续性演练的技术操作风险和由此带来的运维成本。

项目群的成功投产实现了我行业务运营能力与技术支撑能力的双重提升，使红塔银行数字化金融应用能力和服务水平迈上了一个新台阶，为后续全面开展“产业银行+科技银行”双轮驱动奠定了坚实基础。

六、项目成效

进入十四五时期，银行数字化能力已经成为立足市场的核心竞争力。围绕我行“产业银行+科技银行”双轮驱动战略，对新核心系统项目群的系统架构、数据架构、业务架构和技术架构进行重构。本次新核心系统项目群，在业务、技术、管理三方面均取得预期成果。

1.业务方面

业务方面主要成果包括核心功能提升、总账功能提升和重要外围系统功能提升几个方面。其中核心功能主要集中在客户、账户、产品、渠道、运营等方面：

客户方面实现客户信息统一管理，建立了客户统一视图，为精准营销和提升客户体验提供了有力支撑；

账户方面实现了多层级、虚实结合、本外币一体化的账户体系，支持复杂的业务场景，支持未来业务的拓展；

产品方面实现了产品的组件化、参数化、配置化、模板化，提升了产品快速投放能力；

渠道方面建成了我行网点柜台、远程银行、移动展业、超级柜台、外拓展业、移动金融服务车六大服务渠道，进一步扩展渠道，支持网点下沉、业务拓展，提升产业金融服务能力，满足大部分地区烟农的综合金融业务办理需求；

运营方面优化业务流程，实现行内系统统一登录、统一认证，提升柜员业务处理效率，减少客户等待时间，实现柜台业务办理无纸化，简化业务流程。

新建了交易级总账系统，对全行会计科目体系进行了全面核理，实现了总账功能的全面提升，包括：

全面核理会计科目体系，实现会计科目的统一管理及维护；

实现交易级业务数据的实时核算，新增产品、渠道和部门三个多维核算维度；

实现外围系统对账全覆盖，每日日终与各外围系统按系统来源、余额加发生额或发生额进行总分对账；

实现零级清算，减少内部清算层级；

新增固定财务报表的实时汇总、追溯及穿透查询功能；

实现交易级的增值税价税分离流水核算、所得税和税金及附加的预计提、贷款合同印花税试算等功能。

本次新核心项目群建设，在“保持外部接口和文件格式不变，尽量减少外围系统对新核心适应性改造工作”总体策略的前提下，经项目组充分评估，信贷系统等部分重要外围系统有针对性地进行了部分功能提升，包括新增集中放款功能，有效加强风险控制，新增三方对账功能，支持准实时报表生成，新增实时开立保证金账户，提高业务办理效率等。

2.技术方面

在技术上的提升包括整体架构的提升和核心系统的全面提升。整体架构方面针对应用系统存在的一些架构痛点和共性架构问题，项目组经过充分评估分析和统一规划，落实了一系列架构专题，使全行应用系统对业务扩展和风险管控的支持能力、可扩展性、可运维性等方面，得到了普遍提升，为后续精细化管理打下基础，其中：

机构管理实现了全行机构信息的统一管理，保证了我行各系统中机构数据的准确性、一致性，为后续机构精细化管理打好基础；

渠道管理明确了我行各渠道定义，形成了我行渠道全景视图，为我行渠道的精细化管控奠定了基础；

操作员管理保证了全行应用系统中操作员信息的一致性，对操作员可用状态进行了强管控，从架构层面进一步增强了对操作人员合规性的管理能力；

客户管理保证了全行客户信息的正确性、一致性；提高了客户柜面签约的效率和友好度；

保证了各渠道系统对客展示数据的一致性；

提升了客户标签使用的效果；

实现应答码的标准化，提升对客的友好度及运维人员快速定位问题的效率；

使用腾讯云TDMQ产品构建了企业消息总线系统，为全行业务系统提供了一对多、多对一、一对一的异步数据交换服务，支持普通、定时、延迟等消息类型，具备重试、死信能力，为业务系统提供了良好异步数据交换环境；

重新设计了全行密码管理模型，各应用系统根据模型完成了调整，使得应用系统的密码安全的建设有了标准。

新核心系统方面在高性能、高可用、国产化、易扩展、易运维、低成本方面都有了很大的提升，其中，高性能方面：核心系统TPM50W，核心批处理10分钟，总账15分钟，TPS峰值50，平均RT150；高可用方面：实现了全集业务双活；国产化方面，应用、中间件、数据库均采用国产化软件，硬件可以在业务不中断的情况下替换为国产硬件；易扩展方面，应用可实现弹性扩缩容，数据库也可在线扩展；易运维方面，支持蓝绿发布，业务响应时间无波动，配套建设了IT观察性系统，可感知业务波动，支持熔断、限流；低成本方面，高性能和全集双活的支持，使硬件及运维成本大幅下降。

3.管理方面

在新核心项目群建设过程中，行方项目管理团队与咨询公司的专业PMO管理咨询团队组成同一个小组，密切协作，做好整体实施方案精益规划，在实施过程中坚持精益管理，将新核心项目群实施管理过程与我行项目管理人才培养和管理能力提升紧密结合，项目群管理荣获合和集团精益管理奖。通过新核心项目群的建设，业务和技术加强了融合。

七、经验总结

一是总行党委高度重视，总行党委对新核心项目群的高度重视，将新一代核心项目群的建设定位为全行“一号工程”，主动协调解决新核心项目建设过程中涉及全行的重大问题风险，确保了新核心项目顺利推进。

二是业务技术共同负责，业务与技术双牵头共同负责，各司其职又深度融合，这一机制抓住了新核心建设的关键。业务条线不是简单地认为新核心建设只是技术问题，而是深度参与业务需求分析、解决方案研讨、SIT测试、UAT测试、数据迁移等重点工作，同时组织全行各部室条线和分支机构的积极参与，确保各条线部室负责的外围系统整体进展与新核心同步，确保各分支机构及时掌握新核心功能，保证了新核心项目的整体进度和项目效果。

三是规范管理快速决策，通过规范管理，动态评估项目风险，提前谋划项目下一阶段工作，重点关注阶段工作的有机衔接，使得项目进度始终处于忙而不乱、紧张有序的状态。针对过程中随时可能遇到的各种风险问题，需要探讨研究的解决方案，业务与技术负责人始终坚持快速决策的原则和务实工作作风，为项目整体推进保驾护航。

四是前期建设为新核心奠定了坚实基础。因地制宜走“强化架构规划管控，从外围到核心”模式。自2016年成立以来，始终不忘早晚都要建设的新核心工程，始终坚持短中长期目标兼顾，坚持全行架构优化调整、强化管控原则。“两地三中心”基础建设、企业服务总线、文件传输总线、信贷剥离、支付平台剥离整合、数据集市严禁贴源等一系列前期准备，大幅降低了新核心建设的难度和风险。

五是重视选型勇于探索，调查研究近三年行业新核心建设情况，以及分布式技术发展情况，掌握更充分的一手信息，使我们后续工作目标更清晰。做好选型工作对项目终结果至关重要，新核心建设必须依托合作厂商、原型产品系统及底层的数据库产品系统，并在此基础上按照红塔银行技术与业务相关要求进行个性化定制开发，优秀的合作厂商和成熟的原型产品系统，对于降低项目风险、确保项目在15个月内成功投产影响巨大。尤其是对国产分布式数据库的选型，在各种技术流派、解决方案五花八门的情况下，哪款数据库终能够在市场激烈竞争中生存下来，不仅关系到本次项目建设成败，也关系到红塔银行未来IT建设总体投入成本，我们始终牢牢坚持“分布式数据库必须做到数据分布对应用透明”这一核心原则，在行业当时还没有落地案例的情况下，勇敢地负起技术选型应有的责任和担当。

六是架构规划设计先行，新核心建设既是业务发展的需要，也是一个提升红塔银行全方位能力的千载难逢机遇，利用这个机遇做好全行架构规划设计是项目组必须承担起的责任。我们始终秉持“好的系统首先是规划设计出来的，其次才是修改迭代出来的”这一理念，坚持架构规划设计先行，大程度避免来回反复导致项目消耗，稳步推进项目建设。谋定而后动，是项目成功的关键。