一、项目背景及目标

项目背景：随着我行业务的不断发展以及金融科技的大力创新，传统的核心系统已不满足我行大力发展的要求，主要表现在三个方面：业务支持不足，账户离散分布于不同的应用系统管理，导致很多跨多种账户实体的业务需求无法满足和支持，比如：II/III类账户升降级等；系统复杂度加大，各个系统之间，尤其是与账户有关的系统之间，耦合度太高，且存在循环依赖的情况，导致交易链路过长、关系紊乱、异常事务处理逻辑复杂；运维成本增加，同一个功能点或接口往往需要在各个和账户有关的系统分别实现，开发和实施的时间成本、人力成本显著增大，且由于复杂的调用关系和冗长的交易链路，造成运维维护成本增加。

项目目标：通过技术体系革新、整体架构升级，以客户服务为中心，重塑银行核心业务系统，提升业务服务能力，沉淀业务资产，实现自主掌控，达到深度感知客户、快速产品创新、全数字化经营的目标。引入产品中心概念，在新核心系统中形成产品的参数化配置功能，实现核心相关产品的快速创设及发布，并发布全行统一的产品目录，为智能营销夯实产品基础。通过对接统一的核算中台会计引擎，弱化核心系统会计核算管理，完成我行核心业务的交易与核算分离，实现专注于客户交易和产品管理的处理中心，突出客户服务能力、创新能力和管理效率。

二、项目/策略方案

随着市场竞争和用户需求不断的升级，金融行业也发起了数字化转型浪潮，日益增长的创新需求对银行核心系统的开放性、稳健性和可拓展性提出更高要求，建设具备“高质量、高性能、高可用、高扩展”特点的核心业务系统，也成为我行的数字化转型的重中之重。

本案例的基于分布式微服务架构的新一代银行核心业务系统，汇聚我行原来的核心系统、贷款产品系统、储蓄产品系统、电子账户系统、综合账户体系等分散的核心业务功能，构建了一个包含产品与定价中心、公共运营中心、参数中心、存款中心、贷款中心等业务功能模块的全功能核心系统，系统的架构如下图所示。

核心系统架构图

系统采用分布式微服务架构，按照业务运营领域的划分，结合技术架构合理性原则，分为存款、贷款、公共运营、产品与定价、客户信息、参数管理、聚合服务、记账引擎等服务模块，每个服务模块内部分为联机和批量的独立微服务，具有架构分层、服务松耦合、联机和批量分开、可快速横向扩展的特色。同步配套建设了包含分布式批处理调度服务、分布式序列服务、分布式事务管理、分布式服务管理、分布式缓存管理、分布式数据存储与访问管理等分布式技术平台；此外，面向生产运行态的运维管理，打造了一套分布式运维平台，有效推进银行运维架构升级与运维能力的提升：1）构建了统一的监控中心，可视化管理与展示各项服务器、应用、数据库、中间件等的运行情况；2）集成统一的日志中心，日志自动归集并结构化存储，可按照关键技术和业务要素快速查看相关全部日志信息，助力快速定位与分析生产故障原因；3）内含统一告警平台，可定制化告警规则与策略，可推送短信/邮件/行内监控告警平台/事件管理平台等多渠道，及时传递系统各项运行异常的信息。4）接入全行级研发效能平台，持续集成与持续交付能力配套完善。

三、创新点

1.参数管理：提供灵活的利率、费率、汇率、税率模型，通过多种参数组合，实现差异化定价、快速开发新的业务产品，满足金融市场业务变化的需求。

2.产品工厂：支持建立企业级产品工厂，实现全行产品的全生命周期管理，包括产品创设、产品发布、产品交易以及产品结清下架，支持归并业务系统产品模型、整合产品设计管理页面、统一数据标准，并提供与其他产品的组合创新能力；既满足产品集中配置管理、产品全生命周期管理、产品组合创新，也符合产品工厂数据标准。

3.定价工厂：通过利率参数化灵活配置为支持利率市场化奠定基础，实现统一定价，指导价和自行定价的能力。支持基础定价、多维度定价以及个性化定价等多层定价模式，基础定价以基准利率、基准分层金额等维度为准，多维度定价可根据区域、客户类型、客户等级、机构、渠道、期限、账户资产等维度进行差异化定价，个性化定价支持针对指定客户进行的协议定价或单笔定价等特殊定价。

4.账户管理：支持多模式账户体系，满足分类统计、灵活核算的需求，并支持多类账户组合关联的业务场景，如可定义主账户-子账户、实账户-虚账户的主子/虚实关系，及集团现金管理中账户与账户（实实、实虚、虚实）间的多层级关系。

5.交易核算分离：对接核算中台会计引擎，根据会计引擎的要求提供核心系统交易流水数据，支持多维度、多账套会计核算所需的交易信息。核心系统负责业务的处理、交易流水信息的登记、查询等功能，同时需按照核算中台的统一要求负责总分平衡检查，保障流水的借贷平衡，由会计引擎实现核算业务功能，包括科目管理、核算配置、总分核对等。

6.元数据管理:通过系统级的元数据管理平台建设，统一管理核心系统的元数据定义，管控所有内外部服务接口字段、数据模型表字段必须引用已有定义的元数据，在平台完成接口/表的新增或者变更的申请与审批后,平台自动生成接口适配代码分支推送代码版本库，可导出表DDL语句去不同环境执行。平台的额管理功能，有效的保证了核心系统内部元数据的一致性与标准化，血缘关系清晰可见，元数据管理便捷，利于全行级数据标准的快速、准确、彻底的执行落地。

7.信创适配探索：核心系统支持运行在满足人行信创要求的国产化软/硬件服务器环境，可适配各类主流国产化数据库与中间件，具备后续全栈国产化改造的基础平台能力。当前系统一期上线时，13个不同微服务部署运行在国产化服务器（国产海光芯片服务器、云宏虚拟机、国产银河麒麟高级服务器操作系统），实现核心系统信创双轨运行。基于分布式微服架构下各个微服务的独立特性，当前正在按照“先期单个微服全栈国产化改造探索上线运行、后期参照前期改造与运行经验逐步全系统全栈改造推广”策略，逐步推进核心系统的全栈国产化改造。

四、项目过程管理

本项目建设历经18个月，项目过程围绕“需求细致、开发敏捷、测试充分、演练全面”的整体策略采取各项措施：

1.需求管理：实施部门负责人签字负责制，经历3个月紧张奋战，累计形成需求差异文档136份，形成27份需求规格说明书；另外，按同业惯例，在新核心系统建设过程中，会冻结旧系统的需求，但为了保障我行业务发展，工程团队采用“新旧”并行的方式，逐步收紧需求管控，对需求进行科学分析、有序管理，确保有价值的需求既能在旧系统快速落地，又能在新核心项目中有序统筹。

2.开发管理：为确保各系统按时、保质、保量完成开发工作，项目组提前规划，在进入开发阶段之前组织百日大会战，分别从业务、开发、单元测试、联调测试、数据治理、测试、数据迁移7个方面的重点事项、工作安排做出明确要求，做好充足的部署准备，采取了以下措施：方案先行，持续迭代；严格设计管控，确保满足整体架构规划；落实目标责任制，明确行内研发人员是开发质量的*****责任人，要求各厂商积极主动调配佳资源，共同开展质量相关工作；按照“责任明确，层层递进”的工作思路，通过项目管理系统统一严格把控工作进度、把关交付质量。

3.测试管理：新核心项目共实施了六轮用户验收测试（UAT）：一轮UAT冒烟、四轮正式UAT，一轮UAT回归，每轮设置了准出标准并严格按标准控制；通过跟账或演练环境与实际业务并行，将生产系统实际发生的业务，通过人工方式补录在跟账或演练系统中，以验证系统对实际业务的支撑能力；并使参加的业务操作人员熟练掌握新系统的操作方式。跟账工作配合用户验收测试工作进一步全面验证系统功能，以便后续更好地支持投产后的业务运营；同时确保投产顺利及后续生产运行稳定。

4.演练投产：项目共实施了2轮技术演练、1轮沙盘演练、4轮投产演练共7轮演练，各轮次投产演练均达到预期目标，有效地保障了投产切换的成功，项目于2023年5月1日-5月3日完成正式投产上线及业务验证。

五、运营情况

系统运行情况表现良好。一是新一代核心业务系统自2023年5月成功投产以来运行已趋于平稳，成功渡过首个贷款结息日、存款季度结息日、首个月结日、首次监管月度报送、季度报送等重要关键节点。服务器各项软/硬件资源指标正常，系统整体性能良好。二是系统批处理执行高效，日终批量平日缩短至20分钟，季结息日缩短至50分钟，极大缩短下游系统数据等待时间。

六、项目成效

1.统一的产品中心：实现客户信息管理、参数配置、差异化定价、产品工厂、精细化数据支持等方面，提高科技对业务的支撑能力；建立产品工厂，将全行可售产品统一管理，并支持对存贷产品进行参数化灵活配置与发售。

2.交易与核算分离：对接核算中台会计引擎，根据会计引擎的要求提供核心系统交易流水数据，需要支持多维度、多账套的会计核算所需交易信息；治理内部账户，将生产系统中的3万多内部户精简为3,500余个，提升内部账户管理效率。

3.落标数据标准：通过统一的系统级元数据管理平台，在新核心系统建设过程中，将前期我行数据治理工作的成果落实到数据源头，在新核心系统实现数据源的标准化治理。

4.实现系统高质量、高性能、高可用和自主可控。统一产品/定价中心与参数管理平台，支持参数化灵活配置与发售产品；支持千万级活跃账户、千万级日均交易量、千万级笔/秒并发，日终批量平日缩短至20分钟，季结息日缩短至50分钟，极大缩短下游系统数据等待时间；双数据中心真双活，主中心与同城中心按1:1服务器实例部署，双中心负载均衡，保障7*24时不间断运行；掌握全部源代码，使用GIT进行源码版本管理，通过研发效能平台，实现持续集成与持续部署。新核心系统项目中行员逐步开始介入新核心系统的需求分析及系统设计工作，并培养应用研发人员，实现对核心系统的一定程度自主掌控。

5.团队建设：行内数百名业务和科技人员全程参与，项目组成员深度融合、更新知识结构，提升专业能力，并克服多地办公和多轮疫情带来的不便。锻炼出一支既懂产品又懂核算、既熟悉业务又掌握技术、既能研发又能运维的复合型人才团队。

七、经验总结

1.组织架构：新一代银行核心业务系统项目革新升级替换是涉及到全行的重大工程，需要成立一个由行长担任指导委员会组长、全体高管为主要成员的领导小组，把控工程建设方向，统筹协调内外部资源，负责整体方案计划、重大变更、重要议题、重大问题、重大公关事件的决策。

2.业技融合：业务部门与科技部门目标一致、分工明确、全程参与、深度融合。在项目前期业务部门与科技部门分工合作，摸清家底，为后续的差异化需求分析积蓄资产。制定详细的工作清单、任务清单与责任矩阵，让每一项工作都有明确的执行人和责任人。

3.协同机制：建立快速决策机制，每周由领导小组分管行领导主持召开项目周例会，听取各组工作汇报，及时决策并推进重大问题解决，保障工程有序实施。根据不同阶段组织跨组协调沟通的夕会，包括需求差异分析夕会、测试夕会、演练夕会等，固定时间、固定地点，责任到人、明确工作规划。根据需要召开专项沟通协调会，协调各部门资源，促进各方达成共识，有效落实会议决议，确保工程按计划开展工作。

4.跟账演练：通过跟账或演练环境与实际业务并行，将生产系统实际发生的业务，通过人工方式补录在跟账或演练系统中，以验证系统对实际业务的处理及支撑能力；同时使参加的业务操作人员熟练掌握新系统的操作功能及方式，以便后续更好地支持投产后的业务运营，同时确保投产顺利及后续生产运行稳定。