一、项目背景

数字经济和智能化社会是十四五阶段重要的发展方向，中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》指出，建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。加快数字中国建设，对全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴具有重要意义和深远影响。陕西农信高度重视数字化转型工作，于2019年启动数字化转型规划设计，2021年开始数字化转型一号工程－－网点智能化转型项目群的建设实施。 

网点智能化转型项目群是一项复杂的系统性工程，涉及12个新建系统和43个配合改造系统、建设周期长达三年。具有技术难度高、协同配合要求严、管理难度大的特点。为确保网点智能化转型项目群建设工作有序开展，陕西农信通过组建网点智能化转型项目管理办公室（PMO），统筹开展项目群管理工作，为陕西农信网点智能化转型制定总体实施方案，全程参与管理项目群建设，为总体规划、方案设计，以及实施落地提供组织协调、指导建议、专业评审、流程完善、管理监督等过程管理和落地效果保障工作。

二、项目目标

本项目通过制定陕西农信网点智能化转型总体方案和实施路径，对项目群进行全生命周期、全方位专业化管控，推动项目群按计划顺利开展，实现项目建设目标。同时构建与网点智能化转型及后续信息化建设工作相适应的信息科技项目（群）管理制度体系。培养自身项目管理人才队伍，为陕西农信后续大型复杂项目群管理做好人才储备。

一是通过制定网点智能化转型项目群的总体方案、明确项目群建设目标、项目群范围及实施路径，并对项目群目标、范围、进度、风险等进行有效管控，推动网点智能化转型项目群按计划顺利实施，确保各项目标有效落地。

二是结合网点智能化转型项目群管理经验和陕西农信现状，制定形成一套覆盖项目（群）建设全生命周期和管理领域，对网点智能化转型项目群及后续项目（群）建设具备指导意义的信息科技项目管理制度体系。

三是通过建立“内部项目管理骨干+外部咨询专家”的PMO团队完成网点智能化转型*****阶段项目群规划及管理工作，培养出一批专业的项目管理人才，有效承接外部咨询专家的管理经验，建立起以自身人员为主的PMO专业团队，为项目群后续管理做好人才储备。

三、项目规划

按照“目标一致、科学规划、统筹推进”的原则，我们将PMO项目与网点智能化转型项目群进行科学捆绑，通过开展项目群管理工作，助力网点智能化转型项目群顺利实施，确保建设目标有效落地不偏移。

项目群规划阶段，PMO通过全面识别项目群干系人，开展多轮次深入调研，结合陕西农信实际，规划出一条适用于网点智能化转型项目群建设的实施路径。一是制定了包括项目群组织架构、沟通管理、风险管理、计划管理、变更管理资源管理等覆盖全面、执行高效的项目群管理机制，并形成项目群管理方案。二是明确项目群建设目标和相应的目标落地举措，为后续开展目标对标工作提供管理工具。三是采取自下而上的方法组织项目群各组梳理建设范围，汇总分析形成主要工作事项脉络图，结合资源规划制定出科学合理的项目群里程碑计划。四是组织开展高层汇报，深入分析高层战略意图，识别各方关键目标，确保项目群上下目标一致、统一思想、信息同频。

结合项目群范围，我们将建设实施分为三个阶段，PMO通过有效开展项目群范围管理、计划管理、风险管理、变更管理、沟通管理等，组织各项目组共同推进项目群各项工作顺利开展：

*****阶段为高频场景建设阶段：该阶段需实现22个高频场景在柜面、STM、PAD渠道的落地，完成统一运营中心、远程银行中心的建设。同时还涉及基础环境（数据中心、云平台、分布式技术平台等）搭建、试点网点设备采购及布放等，建设范围涉及面广，参与方多，技术难度大，还面临场景需求方法论落地实践等难题。PMO需组织各组梳理清楚*****阶段建设目标、明确各渠道建设范围，分析关键工作项之间的依赖条件和关联关系，以及各项工作的输出成果交付标准等，为项目群制定出科学可行的工作计划，并组织各组按照既定工作路线开展项目群建设实施。同时将*****阶段结束作为开展全面复盘的关键节点，持续优化管理过程，推动项目群后续各阶段工作有序开展。

第二阶段为中低频场景建设阶段：该阶段需完成20个中低频场景的建设、*****阶段已投产22个高频场景的优化完善，以及基层行社提出的新增需求。同时随着*****阶段内容成功投产，统一运营中心和远程银行中心也正式启动运营，项目群将进入边建设、边运营、边推广的实施模式。综合考虑第二阶段建设内容，PMO计划通过“瀑布、迭代、敏捷”的有机结合，组织各组完成中低频场景、已投产场景优化及新增需求的实现，并对三种研发模式进行统筹管理，确保投产批次步调一致，风险可控，两中心和试点网点顺利运营的同时，有效实现第二阶段建设目标。

第三阶段为项目群建设收尾和全省推广冲刺阶段：随着前两个阶段的建设推广，项目群主体建设基本完成，将进入建设收尾、推广冲刺阶段。在该阶段PMO需组织各工作组对项目群建设范围的完成情况和试点推广情况进行全面梳理、查漏补缺，明确第三阶段建设范围和推广任务，组织形成第三阶段工作计划和推广方案，加快推进网点智能化转型的全面推广，实现“减员、降本、增效”的根本目标。同时，结合项目群建设实施过程，形成适合陕西农信实际的项目管理制度体系。

四、创新点

1、打破以往竖井式项目群建设模式，建立了业技数充分融合的项目群组织架构

通过充分调研，结合项目群实际，我们建立了由省联社领导、相关业务部门、科技部门，以及基层行社共同组成的职责明晰、协作高效的三层组织架构（如图1所示）。一是决策层由理事长挂帅，省联社领导统筹指挥，为项目群建设提供高效决策、管理指导和资源支持。二是管理层包括项目群管理、业务管理、技术管理、投产管理、整体保障等5大管理组，统筹推进项目群建设。三是执行层包括需求组、网点组、设计开发组、测试组、数据组、环境组等多个专业化、分工明确的实施团队，开展项目群具体建设实施工作。

本次项目群组织架构在管理层和执行层打破了传统项目群以不同厂商不同项目建立管理和执行组的竖井模式，将需求、设计拉通统筹考虑，不局限于厂商产品设计，而是站在客户场景视角开展项目群建设工作，形成了业技数充分融合的建设模式，为场景需求全方位分析、全链条实现奠定了组织基础，一方面有效防止了重复建设，另一方面将“以客户为中心”做到****，切实提升客户体验。

图1网点智能化转型项目群组织架构

2、构建了瀑布、敏捷、迭代三合一的项目建设管理模式

我们根据项目不同阶段的建设内容和特点，将“瀑布、迭代、敏捷”进行有机结合，灵活选择研发模式（如图2所示），取得了较好的效果，节约了管理成本，有效实现各阶段建设目标。

针对*****阶段22个高频场景建设，我们采用瀑布模型，以项目质量为中心，将需求、设计开发、测试、投产四大阶段基本的过程活动作为独立过程阶段明确准入/准出标准进行管控。在第二阶段，我们将20个中低频场景建设和已经投产的22个高频场景的优化完善相结合，以迭代模型为主，将需求、设计开发、测试验证等活动交织在一起，建立了9个批次版本迭代。同时面对“边建设、边运营、边推广”的复杂管理过程，我们采用敏捷模式高效应对基层网点的需求，并基于前期项目群已经建成的大量业务组件，通过集成这些组件实现新业务需求，而非从头开发，大大提高了研发效能，快速解决基层网点“急难愁盼”相关问题。

图2 网点智能化转型项目群实施模式

3、基于PDCA模型持续优化项目群管理流程

图3 网点智能化转型项目群管理过程改进路线

有效应用PDCA模型，科学设计项目群管理过程改进路线（如图3所示）。一是将整个网点智能化转型项目群建设实施作为一个大的PDCA循环，在里程碑关键节点开展阶段性过程改进。例如在项目群*****阶段顺利完成后，PMO通过及时组织项目群全面复盘，总结经验教训，建立了包括沟通管理、资源管理、版本管理等10大类81项问题台账，明确改进措施，定期逐项追踪改进情况，提升项目群整体管理水平和研发效能。二是在各阶段内部设计PDCA小循环，及时识别管理过程风险问题，开展过程改进，构成一个有机运行的管理过程改进体系。例如项目群第二阶段进入“边建设、边推广、边运营”的实施模式，变更内容持续增加（场景建设、功能优化、新增需求等），“瀑布、迭代、敏捷”同步开展，对项目群各批次投产进行统筹管理显得尤为关键，PMO进一步细化上线流程（详见图4），明确各变更准入标准和上线准备工作具体职责，对上线相关准备工作和业务验证进行统一管理，确保各投产批次按计划顺利开展。

图4 网点智能化转型项目群重要批次变更上线准备工作流程图

4、设计目标追踪管理工具，确保项目群目标的有效落地

项目群建设初期，PMO设计了目标追踪管理矩阵（如表1所示），针对“推动智能化网点建设取得阶段性成果，探索乡村振兴战略下网点服务新模式”“建立统一运营管理体系，实现智能化网点模式下的集中作业、运营管理和集中风控”“按照平台化、中台化理念推动新一代开放式金融科技服务平台建设，为数字化转型提供基础平台”“构建智能化远程服务体系，实现智能化客服上线以及对智能化网点的远程服务支撑”“持续推动业务端数据应用能力建设，实现对智能化网点、统一运营和远程银行服务等阶段性目标的数据应用支撑”等五大网点转型目标进行科学拆解，组织各工作组明确目标落地举措，终形成了包括21个细项目标，71项一级举措、153项二级举措的目标管理矩阵，并定期进行目标对标，确保各项目标有效落地。

表1 网点智能化转型项目群目标管理矩阵

5、形成了一套科学合理的项目管理制度体系，提升项目建设过程的规范性

项目群建设初期我们构建了从项目立项到上线、验收、后评价的项目全生命周期和范围管理、计划管理、风险管理等管理领域的项目管理制度体系框架，随着项目群的持续推进，我们结合项目群管理过程的经验，终形成了一套完整的符合陕西农信实际的项目管理制度体系（如图5所示），为后续信息科技项目（群）的建设奠定制度基础。

图5 陕西农信项目管理制度体系

五、项目过程

2019年我们以“网点智能化转型”和“创新构建数字金融服务新模式”为突破口，启动了陕西农信数字化转型工作，并将网点智能化转型作为数字化转型的一号工程。经过两年的规划布局，于2020年12月成立网点智能化转型项目管理办公室（PMO），2021年7月正式启动网点智能化转型实施，2022年5月20日完成了*****阶段22个高频场景在柜面、STM、PAD等渠道的投产，并在12个网点进行试点；2023年5月30日，完成了第二阶段20个中低频场景的顺利投产，并在650个网点进行推广试点，至此项目群进入建设收尾、推广冲刺的第三阶段，预计2023年11月底，我们将按照规划内容全面完成覆盖全省各级乡镇2000余个网点和1万多个助农服务站的网点智能化转型工作，创新实践线上化、数字化、智能化的数字金融服务新模式。

在此过程中PMO一是统筹开展项目群管理实施总体规划，形成了《网点智能化转型总体规划方案》《网点智能化转型项目总体管理方案》《网点智能化转型项目主要工作事项脉络图》《网点智能化转型项目总体计划》《网点转型项目群项目管理章程》《项目群组织架构及职责规划》等。二是开展项目群实施管理，通过设计《网点智能化转型项目阶段性目标拆解矩阵》确保项目群目标成功落地。有效开展项目群范围管理、计划管理，按照渐进明细的原则，定期组织各工作组制定《网点智能化转型项目阶段性详细计划》，并以周为单位组织各组开展计划对标，定期组织范围对标，及时收集项目群风险问题，组织开展风险应对。在此过程中，我们组织了多次项目群复盘工作，收集并整合形成《复盘问题跟踪表》推动项目群管理过程的持续改进。三是项目群文化建设方面，我们制定了《评优评先激励方案》，并在关键里程碑节点前开展评优评先活动，共计评选出45名先进个人，形成了鼓励先进、积极进取的良好工作氛围和团队文化。四是建立了覆盖项目全生命周期的项目管理制度体系，为项目群定制各类文档模板，开展项目群交付管理实施等。推动项目群按计划顺利开展，各阶段项目目标有效落地。

六、项目成效

通过近三年的不懈努力，我们成功推动网点智能化转型项目群顺利投产推广，实现了柜面业务的有效分流，极大提升网点业务办理效率，陕西农信网点智能化转型工作取得了关键成果。在此过程中我们逐步构建了以自身人员为主的PMO团队，通过制定协作高效的动态组织架构、形成“瀑布+迭代+敏捷”的创新研发管理模式、构建项目群流程持续改进机制，以及建立项目管理制度体系等一系列措施，为陕西农信数字化转型第二阶段－－新一代核心系统项目群建设做好人才储备。

1、成功推动网点智能化转型项目群顺利投产推广，积累了宝贵的管理经验和组织过程资产。网点智能化转型项目群涉及12个新系统建设项目、20余家厂商500多名研发人员，以及近200名行方人员的统筹协调，研发周期长达3年，是陕西农信近年来参与人数多、涉及范围广、建设周期长的一次综合性金融科技项目。通过开展PMO管理项目，我们建立了《目标跟踪矩阵》，形成了《项目群常见风险列表》，制定了项目群管理流程改进相关的《需求工作管理流程》《上线业务验证流程》等8份工作流程图。完成了包括信息系统建设、咨询规划、软硬件采购3大类，项目全生命周期阶段和管理领域的信息科技项目管理制度体系，并为项目群提供了20多套文档模板，积累了宝贵的组织过程资产。通过有效开展PMO项目群管理，为网点智能化转型项目群建设提供了专业性指导，打破沟通壁垒、确保信息同频，有效提升了项目群建设过程的规范性和执行效率，推动项目群按计划有序开展、成功投产。

2、建立了“外部+内部”“专家+管家”的PMO管理模式，为后续大型复杂项目群管理培养了PMO人才队伍。在网点智能化转型项目群*****阶段（实施周期约12个月），我们组建了由陕西农信内部项目管理骨干和第三方咨询专家共同组建的PMO管理团队，形成了“内部管理+外部咨询”的“专家+管家”PMO管理模式。通过行内项目管理人员对咨询成果的有效继承，自项目群进入第二阶段后，形成了由“内部项目管理骨干专家+外包项目管理人员”的专业化PMO管理实施团队，面对“边建设、边运营、边推广”的复杂局面，以自身人员为主的PMO团队充分发挥主观能动性和创新精神，通过梳理对标项目群范围、创新项目实施模式、持续优化项目群管理流程等一系列举措，成功推进项目群第二阶段顺利开展，并完成了项目管理制度体系的建立，大大减少了PMO项目成本，同时为后续大型复杂项目群建设提供了管理经验和PMO组织保障。

七、项目经验

一是高层领导的支持是项目成功的关键因素。特别对于大型复杂项目群的建设，高层领导的深度参与能够为项目群明确战略和目标，协调各个部门提供必要的资源支持，并在必要时进行关键决策和解决问题。二是建立科学合理的业技数融合组织架构，可以在优化资源配置、明确责任分工、提高沟通效率、降低项目风险、提高执行效率以及促进团队文化建设等方面为项目成功提供有力保障。三是构建以自身人员为主的PMO团队，通过充分发挥自身人员的责任感、专业性，对掌控项目进度、保证质量、解决争端等方面起到非常重要的作用。