一、项目背景及目标

1.项目背景

青岛银行科技信息服务流程管理系统使用人群为信息技术部、数据管理部等总行部门及子公司，工作日日均同时在线用户数150余人，高峰180余人。年均进行服务台事件3万余单，告警事件1万余单等相关流程事项的处置工作。但随着运维管理技术的进步以及运维管理工作的精细化，旧系统的流程设计、字段配置、功能模块已不适应当前运维管理需要，无法满足服务台管理、工单管理等方面的需求，并且使用的操作系统及数据库版本已不再支持升级，系统已面临性能降低、运维模式固定难以改变的诸多问题，亟需开展IT服务管理工具的优化改进，以对运维工作起到更好的支撑作用。根据目前青岛银行信息技术部对服务台管理、工单管理、问题管理等的需求，结合监管部门有关运维管理流程、权限的监管要求，本次目标为建设一体化的运维管理平台，整合现有运维系统，补齐运维管理短板，规范运维管理全流程，规划自动化、智能化的运维管理体系，实现运维管理一体化、标准化和线上化。全面提升青岛银行的运维管理能力和水平，确保信息系统的安全、稳定、持续运行。

2.项目目标

青岛银行信息技术部规划对现有运维平台的处置评估建议为“新建更换”，为此拟在统筹规划基础上，采用自顶向下的方式，优先开展新一代运维管理平台建设，实现如下两个目标：

替换现有青岛银行科技信息服务流程管理系统（ITIL系统），全面整合运维管理工具和监控数据，优化运维管理报表，替代繁琐、耗时的人工统计和检查工作；实现运维管理流程全覆盖，实现运维全流程的线上化闭环控制管理能力，利用数字智能技术全面提升运维保障的可视、可控、可管能力。

构建科学的运维工作KPI考核体系，实现运维管理一体化和规范化管理的目标，并以标准化、数字化和多维度生产运行质量量化指标来促进运维条线与开发条线的融合发展。

二、创新点

对于流程管理平台，灵活的流程设计与表单结构、多维度的SLA考核标准、完善的知识库管理、定时任务管控、排班管理等功能点，才是IT运维团队对于服务管理工具的实际需求。

本次项目致力于打造一款能够更好的帮助我们在运维管理领域体现运维的价值、完成经验的推广、做好团队管理的运维工具，帮助运维部门共同实现业务诉求。

运维管理平台是所有运维事务的起点，通过流程互通，打通全运维领域的业务场景，实时记录各场景的业务信息，以多维度的视角反馈运维的价值；通过合理的知识库管理进行运维经验的分享，以贴近用户实际的服务管理模块，更好的辅助完成运维事务管理与服务质量的提升。以自定义流程引擎为依托，实现运维流程数字化；灵活的表单设计规则，可以根据管理端的要求，自定义工单表单，实时进行调整。

三、项目技术方案

1.产品业务架构

运维管理平台在业务架构方面的设计，充分考虑了运维管理的复杂性和多样性。平台通过流程配置、自动化配置、系统对接等核心功能特性，构建高度灵活、可扩展的业务框架。这一框架满足日常运维的需求，还提升了运维工作效率，实现了运维管理的自动化和智能化，具体包含以下几个方面。

在业务架构的具体实现上，创建多个专用空间，包括生产空间、测试空间、部室内部工作空间等，以适应不同运维场景的需求。生产空间确保了业务系统的稳定运行；测试空间则为新系统和功能的上线提供了可靠的测试环境；部室内部工作空间则优化了内部沟通和协作流程，提高工作效率。

知识库管理功能，通过集中存储运维知识和经验，促进了知识的共享和传承，为运维团队提供了宝贵的信息资源。报表管理功能则通过自动生成各类运维报告，帮助管理者快速了解运维状况，为决策提供数据支撑。

在流程管理方面，运维管理平台涵盖了运维全流程管理，包括问题管理流程、告警事件流程、服务台事件流程、应急管理流程、批量事件流程等。这些流程涵盖了运维工作的各个方面，确保了运维事件的快速响应和处理。同时，工单和需求提报等审批流程的配置，进一步优化了运维服务流程，提高了服务质量和效率。

该平台的设计充分考虑了多用户、多部室、多空间等多种运维场景，能够适应不同规模和复杂度的运维需求。

2.产品基础能力

具备高度自由的可视化配置+脚本扩展能力，支持团队工作灵活规范化流转、事项层级不受限。

具备细颗粒度权限管理，包括视图权限、字段权限、面板权限等。

具备丰富的插件扩展能力，可进灵活进行其他功能拓展。

具备自定义效能度量报表，可根据实际需求灵活配置清晰明了的度量视图。

具备多人在线审批功能，增加产品可用性。

3.形成流程＋管理的运行模式

随着服务流程不断完善，出现了更多流程环节，但由于旧平台流程固定的原因，无法形成线上闭环流程；还有部分运维工作原本就没有形成标准的线上闭环流程，流程的分散导致数据分散，更导致人员工作繁琐。运维管理平台整合了目前运维工作中的工作流程，确保运维工作都有标准、固定的线上化流程。其次，强化事项的功能管理，例如对事件的时效管理，目前通过自动化配置实现事件超期前、超期时、超期后的实时短信提醒，事件超期后触发自动化，标记为超期事件并纳入超期事件表，事件管理员每日对超期事件表中事件的风险性进行排查。应急事件进行统一管理，将应急事件进行同类归纳，不断总结经验教训，提高应急处置能力。通过配置线上标准化闭环流程，加以必要的人工管理，根据运维需求对流程实时调优，确保运维工作能持续平稳的运行。

4.自研对接开发

为满足流程配置需求，提高流程可用性，运维管理平台项目组在与公司沟通获得平台源代码后，开始自研对接系统的开发工作，先后完成运维管理平台与告警管理平台、云短信平台、坐席系统完成功能对接。

与坐席系统完成对接，实现服务台一线在坐席系统接听电话并记录信息后提交事件单，运维管理平台可自动创建事件单并自动录入报障信息的功能；与云短信平台对接，实现各项流程创建、流转、审批、超期时通过短信提醒处理人的功能；与告警管理平台对接，实现可通过告警管理平台提交告警信息至运维管理平台事件单中。运维管理平台与系统的对接不仅可以提高工作效率，同时也保证了流程的完整性。另外通过远程办公平台可实现外网、移动端访问运维管理平台，确保事件、流程处理时效，同时方便流程审批。

5.报表管理

运维管理平台报表主要可以分为人员管理、事项管理两大类（共计14个报表视图）。

人员管理报表主要是以员工个人或部室为维度统计工作量的管理者视图报表，目前管理者视图由行内人员报表和外包人员报表两部分组成。

事项管理报表有各流程根据实际工作配置的报表模块，例如服务台事件模块、告警事件模块、问题管理模块等，服务台事件报表模块中配置了包含超期事件报表、重点事件报表、处理时效统计报表在内的十多类统计报表，还有周期数据报表，它主要以周、月、季、年为维度进行数据统计，反映数据的变化情况。

四、项目过程管理

1.项目需求调研及整体规划

项目启动前期，我行针对本次项目作了详细调研，与各部门沟通交流工作内容与工作流程，收集各人员需求，对我行内部进行运维情况分析，同步明确我行关联部门职责，提升了整体项目建设，终决定选择基于统一数字化运维管理平台的架构模式实现管理功能全面整合。

2.项目实施过程

项目一阶段：平台搭建

项目阶段周期：2024年3月-2024年5月 项目阶段目标：实现运维管理基础管理平台搭建。

项目二阶段：问题管理流程上线

项目阶段周期：2024年5月-2024年6月 项目阶段目标：实现问题管理的新建、处理、审核、关闭、退回和重开及报表统计、数据监控；

项目三阶段：告警事件流程上线

项目阶段周期：2024年5月-2024年6月 项目阶段目标：实现告警事件流程在老平台的下线和在运维管理平台的上线使用。

项目四阶段：基础平台保障室内部审批流程和批量事件流程，以及应用运行保障室的内部工作流程

项目阶段周期：2024年5月-2024年6月 项目阶段目标：各部室根据自身需要搭建部室内部的空间并配置自身所需的工作流程

项目五阶段：服务台事件流程上线

项目阶段周期：2024年5月-2024年6月 项目阶段目标：实现服务台事件新建、处理、回访、关闭完整闭环，报表数据智能统计，按需求筛选所需数据。

项目六阶段：工单管理流程上线和知识库管理配置

项目阶段周期：2024年6月-2024年6月 项目阶段目标：进一步完善流程、平台相关配置

项目七阶段：完善各流程的报表，形成报表管理模块

项目阶段周期：2024年6月-2024年8月 项目阶段目标：按照流程实现服务台事件报表、问题管理报表、超期事件报表、事件子任务报表；同时根据成员岗位、工作内容的不同，实现各组成员的工作统计报表。

项目整体实施过程中严格按照项目整体计划迭代进行，在项目执行过程中，遇到特殊事项冲突时，及时适度调整计划或相关项目内容，以保障整体项目目标顺利有序进展。

项目优化过程：项目建设上线后，我行广泛征集各层级使用意见，确保平台持续精益优化，不断提升平台应用满意度，同时提高工作效率，降低工作成本。项目持续优化关注点：

业务延续性：平台持续优化是对现有功能设计补充完善修正和提高，其基础是基于现有系统的现状，在此之上根据持续跟踪调研、阶段性数据分析结果进行优化改造，过程中遵循业务工作的各项流程和规则，执行并完成各项优化工作。

问题处理及时性：根据项目建设经验分析，平台无法适应业务需求的原因，多数情况下是由于长时期问题的积累所导致。因此及时解决所遇到的问题，是保持平台先进性的前提。

低风险性： 平台在投入运行前经过了较为完整全面的测试及试运行，平台可基本符合并满足业务需求。持续优化机制是对平台缺陷的修正、弱项的增强和功能的扩展，对其现有满足业务需求的部分予以保留、维护和优化，确保平台先进性。

五、运营情况

该项目分期投产，运行稳定。上线后，网点运维人员可运用相关功能实现“人、事、物”的数字化运维，有效防范运维风险，能够提供数字化运维工具。数字化运维管理平台集告警事件、批量事件、流程审批、工单管理、应急管理、问题管理、服务台事件管理于一身，交互展现效果突出，通过自动化和智能化手段，提升全员工作效率和数据的准确性；目前，数字化运维管理平台已与短信平台、R3坐席系统、人力系统等多个重要关联系统完成对接，成为我行信息技术部粘性高的统一管理门户之一。

运维管理平台上线后较以往有了质的转变和提升，已实现信息技术部全员接入。对目前上线系统的评价和反馈总结以下几点优势：

运维管理线上化，实现我行运维精细化管理。对问题管理、应急管理、事件管理等方面进行，分管分用的内控要求，固化到系统中，用机控代替人控，有效规避因制度掌握不牢、工作疏忽等导致的合规问题。针对条线人员每日执行的履职任务，督办检查手段缺失问题，建立任务自动推送、定时提醒机制，提高日常履职督办效率，降低操作风险。

风控流程一体化，强化我行事件、问题风险管控。针对智能报表风险预警信息无法跟踪落实的问题，进行数据融合、流程整合，创建集风险预警、风险排查、问题整改、整改审核、业务检查为一体的风险管理闭环，风险管控更有抓手。通过结合大数据技术应用分析，如RPA机器人、智能押品系统等，在堵截可疑账户、降低操作风险、客户信息治理、账户报备等相关方面取得很好成效。

运维决策科学化，提高我行运维决策建议质效。在数字大屏的基础上进行升级，对一定时期内的业务数据分析的基础，不仅将经营结果通过图表进行展示，而且将具体实现经营指标值，进行同比、环比，与规划目标、其他指标的比较，生成运维报告，供运维管理人员参考，极大减少了数据来源搜集时间。

六、项目成效

1.提升运维效率

①流程集中管理：运维管理平台整合了现有的主要运维流程，并且扩充了一些原本没有形成体系化管理的线下流程，实现了运维管理的一体化、标准化和线上化，消除了繁琐、耗时的人工统计和检查等工作，提高工作效率和内控水平。

②能够灵活应对变化需求和管理策略演进：通过运维管理平台高度灵活的配置能力，根据需求和管理变化可以不断对流程进行优化改进，提高流程的可用性。

③自动化：平台具备高效的自动化配置能力，通过配置触发机制、自动化规则等，减少重复劳动，将更多的精力投身于更重要的工作当中。

2.优化管理决策与资源配置

①数据透明化：运维管理平台提供了丰富的可视化图表组件，支持事项相关维度字段、度量字段的自定义统计和导出，使得数据更加透明、直观，为管理者提供了决策支持。

②科学考核体系：根据员工的不同岗位，以工作量或工作质量为维度进行可视化报表配置，使员工工作量可以一目了然，同时通过子任务细化外包人员管理，能够更好的考核外包人员工作量，优化了资源配置。

③管理精细化：运维管理平台实现了运维管理流程的全覆盖和线上化闭环控制管理能力，相对于之前运维流程管理，运维管理平台的流程、字段更完善，流程管理的精细化水平更高。

七、经验总结

在项目规划阶段，深入调研银行的业务流程、IT架构和现有运维工具，确保项目规划与实际需求紧密结合。设立跨部门的项目组，包括业务人员、IT专家和供应商代表，确保项目目标的全面性和可实施性。针对项目需求制定详细的项目时间表和里程碑，确保各个阶段的任务明确，便于跟踪和监督项目进度。系统进行充分测试，确保新系统与银行现有系统能够平滑集成，减少数据迁移和系统兼容性问题。除系统对接本身的差异性分析及对接难点外，也需要分析各系统间的关联关系、业务支撑等，梳理涉及周边系统的改造要求及接入程度；管理尺度平衡难点，管理尺度初步建立后需要经历一个持续优化完善的过程，以达到真正适合我行的管理标准。

实施严格的数据安全策略，包括数据加密、访问控制和操作审计，确保敏感数据的安全。遵守国家和行业的相关法规标准，确保运维管理平台的安全性和合规性。定期进行安全演练和风险评估，确保在面临安全威胁时能够迅速响应和处理。设计全面的培训计划，包括线上教程、实操指导和定期复习，确保用户能够熟练掌握新系统的使用。建立反馈机制，鼓励用户提出意见和建议，持续优化系统功能和用户体验。定期进行用户满意度调查，确保系统改进的方向符合用户实际需求。

银行运维管理平台项目不仅提高了银行的运维效率和系统稳定性，还提升了客户体验和员工满意度。未来的项目规划和实施应继续关注技术的更新迭代、运维团队的技能提升以及用户需求的不断变化，确保运维管理平台能够为持续发展贡献力量。