案例背景

随着现代商业银行业务的发展，信息技术在金融领域应用的不断深化，软件研发已成为金融机构业务发展与创新的重要手段，成为提高金融业核心竞争力的重要因素。商业银行为了适应迅猛增长的业务需求，在不断加强自身技术队伍建设的同时，需要采取各类外包方式扩大产能，节约信息技术建设和运维成本，从而提高管理和服务效率。中国银行软件中心经过多年的探索与实践，在IT服务资源外包管理方面持续优化和改进，建立了一套完整而科学的人员外包管理体系。

中国银行软件中心为提高产品研发能力，建立了IT外包人员引入机制，使用外部IT服务资源参与开发、测试工作，实行了以“我”为主的人员外包方式（Staffing），在自有队伍专注于创新研发、业务分析、架构设计工作的同时，确保了大量业务需求的按期投产上线，极大地提高了整体交付能力。

制度建设

软件中心以银监发[2013]5号--《银行业金融机构信息科技外包风险监管指引》等内外部监管文件为基本要求，以与服务商签订的合同为依据，在外包人员面试引入管理、外包人员在场变更管理、外包人员离场管理、外包人员工作量验收结算、外包人员服务满意度评价、供应商服务满意度评价等各个管理领域建章立制，制定管理办法，约定管理流程，实现管理有依，管理有度。

人员管理

软件中心对外包人员的管理按照人员使用过程分入场管理、在场管理、离场管理。在入场管理方面，建立了完善的选聘面试和入场手续办理流程；在场管理方面，软件中心内部由统一的技术管理部门负责组织各用人部门合理使用、有序管理外包人员，统筹外部研发资源的场内工程管理，包括：工作纪律、使用额度、安全规范、使用评价（交付质量、工作效率）等；离场管理方面，通过考勤监控和绩效考核等手段，有效解决用人部门办理外包人员离场手续不及时的难题。在管理过程中相关管理部门采用定期检查和不定期抽查的监控手段，做到管理有效，管理可控。

供应商管理

软件中心对供应商的管理主要采用沟通管理、评价管理的方式。软件中心与供应商双方分别建立对等的沟通组织架构，形成了多层级定期沟通机制，提高供应商服务约束力，及时有效解决问题；在供应商评价管理方面，软件中心每年度对服务供应商进行满意度评价，评价项覆盖服务支持、人员能力、商务响应等多个维度，并将定性评价和定量评价相结合，设立扣分指标，全方位对供应商在软件中心的服务情况进行打分，后评价结果也会影响到供应商入围，起到激励作用。

质量管理

软件中心重视每一个外包服务人员的交付质量，通过多种手段提高外包服务人员交付质量，包括：场外培训和场内培训结合，强化开发、测试规范的培训；建立全面的质量问题问责机制，区别一般质量问题和重大质量问题，责任到人；针对出现质量问题的个人和供应商除直接的奖惩外，与个人绩效和供应商评价挂钩；定期对比分析自有人员与外部人员质量指标，对异常情况及时处理。

信息安全管理

充分利用各类管理与技术手段，对外包人员在场工作的各个关键节点实现信息安全管控，包括办公区域管理、网络规划与隔离、网络准入、办公终端管控、操作系统及安全管理软件、文件系统访问、软件工具使用、文档资料信息访问权限控制、软件产品配置库访问权限控制等方面，切实提升外员使用的信息安全管理能力和信息安全水平。

平台工具建设

目前，软件中心已经搭建起一套较为完整的系统平台支撑外包人员从引入到验收结算的整个业务流程。包括外包人员管理系统、外包人员工时登记系统、外包人员报表系统、外包人员信息平台等配套工具，实现了无纸化的面试选聘活动，以及各种审批流程的电子化，大大提高了外包人员使用及管理效率，降低了管理成本。

模式和管理优势分析

1.采用IT服务资源多家供应商入围，以框架协议为基础人员引入订单式采购，工作量按人天据实结算的外包服务模式，人员使用灵活高效，项目风险小。

中国银行定期与服务商签订框架服务协议，在服务期内软件中心从入围服务商以订单方式采购外部技术资源；在框架服务协议中约定服务内容（开发、测试、维护等）、服务方式（驻场服务、协议外部场地服务等）、外部技术服务人天单价、结算方式（按季度据实结算）以及SLA等。在服务人员类别上没有一刀切，而是结合软件中心的技术人员需求，分不同技术序列、不同技术等级分别定价，实现了不同类型人员不同的定价策略，在控制成本的同时，又具备一定的价格市场竞争力。

2.在IT服务外包人员使用上，采用项目周期模式与固定周期模式结合的方式，避免人员因项目结束释放带来的频繁流动，提高了在场服务人员的稳定性。

所谓固定周期服务方式，就是对于优秀的希望长期留用的在场服务外包人员，与服务商签订固定期限服务协议，要求服务商保证这些优秀员工的稳定在场服务。同时，软件中心充分利用项目实施的迭代特点及产品维护任务的突发性，灵活安排优秀外包人员的工作，保证这部分人员工作饱和、人员不空置、不流失。

3. 对于在场服务的IT服务外包人员，采用奖罚并举，灵活多样的管理手段，提高外包人员服务积极性，提升外包人员工作效能。

依据与外包服务商签订的框架协议及中国银行内部管理制度，对外包服务商服务人员引入、离场、工作纪律、质量问题、信息安全等方面建立了全面的管理和检查措施，并针对因外包商违约、外包人员违规违纪、发生质量问题等实施人天扣减、离场整顿等处罚措施，规范外包商和外包人员服务行为；同时，软件中心针对在场服务外包人员建立职级调整机制（包括晋级、降级、列入黑名单等），对在软件中心长期稳定服务的外包人员给予晋级奖励，提高外包人员服务积极性和主动性。

4.平台工具建设完备，有效支撑大规模外包人员的服务和管理。

针对外包人员的引入和使用管理，中国银行软件中心搭建了一套较为完整的系统平台支撑外购人员从引入到验收结算的整个业务流程。包括外包人员管理系统、外包人员工时登记系统、外包人员报表系统、外包人员个人信息平台等配套工具，实现了无纸化的面试选聘活动，以及各种审批流程的电子化，大大提高了外包人员使用及管理的效率，降低了管理成本。

5.采取多种先进技术手段和管理制度，防范和降低信息安全风险，全面提高信息安全管理水平。

人力资源外包基本以驻场服务方式实施，外包人员在软件中心办公场所或中行协议外部场地办公，为防范由于外包服务人员直接参与到各个项目及维护实施工作而带来的信息安全风险，软件中心采取了多种措施：

1)通过商务手段进行约束。在与供应商签订的协议合同中做好信息安全方面条款约定，要求供应商签署保密协议；外员个体入场时要求签署个人保密承诺书。

2)充分利用先进技术手段实现安全管控。具体措施包括但不限于：对外员使用瘦客户机，通过虚拟桌面技术，为外员提供安全、统一的桌面接入；通过防火墙技术实现网络隔离；通过网络准入技术控制网络的访问，对终端的硬件、软件进行检查和限制，以保证桌面系统的安全，防范数据外泄。

3)在日常工作中做好信息访问管理。用人部门分配和控制外员接触工作内容的权限，在工作中只接触到与自己有关的信息内容；外员工作中产生的交付物不得带离工作地，不得以任何方式提供给第三方；在开发工作中如需要访问配置库，用人部门会制定外员访问配置库权限策略，严格控制外员可访问的工作范围。外员离场后及时注销相关账号权限。

6.在金融行业率先引入TOMM模型，对现有流程机制不断改进优化，全面提升外包管理成熟度。

在引入人员外包模式以后，为持续提高外包管理水平，经过广泛考察和调研，中国银行软件中心于2013年引进了工业与信息化部软件与集成电路促进中心（CSIP）研发的信息技术服务外包管理成熟度模型（TOMM），以及针对该模型定义的等级评估方法（OCAM）。该模型是国内外包管理方面比较先进的管理体系，该模型有助于及时发现并降低风险，提高外包整体管控能力，实现了在外包策略、组织、制度流程、风险、绩效、平台六个维度外包管理成熟度的全面提升。

效益和价值分析

实施IT服务资源人员外包，是在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，在大程度保证自主知识产权以及保留其具竞争优势的核心资源的基础上，整合利用信息技术服务提供商的专业人才优势和先进的管理经验，从而降低成本、提高效率、集中优势资源、充分发挥自身核心竞争力和增强银行对环境的迅速应变能力。具体而言，在以下几个方面体现出IT服务资源人员外包的效益和价值：

1.  降低成本。基于项目开发具有周期性这一固有特点，各软件开发中心在软件开发过程中存在IT产能需求的波峰波谷状态。而各金融机构软件自有开发人员规模相对稳定，很难在短时间内快速大幅提高产能，而如果为了应对波峰而进行相对应的人员规模储备，又带来较大的人员雇佣成本；为了应对这种局势，软件开发中心在适度控制自有人员规模的同时保持一定规模的外包人员，按照市场标准获得相应的人力资源，既能保证波峰期的产能供给，又可以有效节约财务成本，取得积极的效果。IT供应商之所以能够比银行花费更少，一方面是由于规模经济，他们可以在多个客户之间共享人力资源和知识技能，从而在固定成本投入上更加节约。此外，在人员的招聘引入、技能培训和激励退出机制等方面，公司较银行拥有更多的灵活措施，能保证人员的投入产出比大化。

2.  提高服务水平。随着科技日新月异、技术变化不断加速，银行可能缺乏足以交付特定技术项目的技能和经验。与其通过招聘新员工、逐步培养、开展试点逐步积累技能和经验，有些情况下还不如在外界引入已具备相应先进技能和经验的外部IT服务人员参与到项目实施中。这样，在保证项目自主可控的前提下，不仅可以降低交付风险，而且可以让内部员工专注于提升核心技能。同时，可以充分利用IT供应商具有银行所不具备的特定技术和资源，利用其在新技术领域内积累的人才，帮助提升银行的综合竞争实力。

3.  缩短实施周期。在金融创新和互联网金融的大环境下，传统银行所面临的挑战日趋多样化。IT研发部门需要应对越来越多业务部门提出的应用系统需求，而科技研发自有资源往往得不到充分的满足。这种情况下银行有选择的实施外包，可以加速实现业务创新，缩短应用系统研发投产周期，提高应用系统研发效率，由此带来的时间成本的节约是巨大的。

人员外包的方式可以充分利用外包公司的集中度和人员优势解决阶段性的开发产能问题，同时又可以保证自身的知识产权，控制产品质量标准和要求。几年来，软件中心以人力资源外包的形式引入并使用外部研发资源协同开展软件开发和测试工作，产能和需求的矛盾得到有效缓解，自有研发能力得以有效聚焦在银行关键业务上；与此同时，也促使软件中心在外包管理方面不断自我提升，既积累了实践经验，又健全了管理体系，这对于银行IT队伍在确保自主可控和产品质量的前提下，提供了更大的产能弹性空间，对于纷繁复杂的任务需求，提供了更灵活的部署实施策略。

企业在选择外包方式上要适应业态环境和本企业的要求，从所处行业特点、企业特点的适合度考虑，还可以从供需双方的外包管理成熟度的匹配度考虑。外包工作的精细化管理对发包方和承包方都有利，需要共同参与和投入，双方应基于战略，寻求价值合作，搭建共同成长的良好环境。