在7月12日由山东省支付清算协会主办，金科创新社承办的“2019网络金融技术应用与支付创新论坛”上，中国工商银行网络金融业务部项目创新事业部经理尹楠在“银行在数字化时代中的挑战与应对”主题演讲中，分析了银行数字化背景，梳理了银行各业务关系，对银行网络获客模式进行了解析和探究。

1．银行数字化发展的各个阶段

银行的数字化转型主要经历了四个阶段：业务电子化、渠道线上化、服务网络化、边界开放化。前三个阶段是银行自身的数字化的过程，第四个阶段银行成为数字化的参与者。在“业务电子化、渠道线上化”阶段，金融数据为主导的信息中介占据市场，银行具有很大优势；到了“服务网络化、边界开放化”阶段，场景数据为主导的信息中介崛起，银行由于数据维度不够，优势地位不保。

2．银行业务发展的挑战

传统的金融服务频度低、同质化严重、对互联网的运营模式不了解、电子银行和网络金融等部门定位模糊、管理上部门间割裂以及银行本身的基础流量缺失、品牌互联网基因不足、监管不对等的问题交织在一起，形成了严峻、复杂的挑战。如某银行包括总行、分行、子公司、境外分行在内的大约20个APP都在做市场营销。对这些APP按照存量客户服务和增量客户服务进行分类，可以发现绝大多数APP都是服务存量客户的，没有像互联网一样实现增量市场的拓展，由此可以看出，银行APP或者说银行的网络金融服务其实都是在切存量的“蛋糕”。银行的电子银行、直销银行、网络金融都是在围绕存量做业务，至于如何通过互联网获得增量市场，还有很长的路要走。

3．银行业务的逻辑

分析银行的业务逻辑，主要是：开户 -> 营销 -> 交易，强调的是客户在整个金融服务中的交易价值。而互联网业务逻辑是：触达 -> 感知 -> 交互 -> 转化 -> 传播/回访，即网络触达、让客户感知、形成线上交互、进行交易转化、形成传播与回访。在这个过程中，内嵌渠道规划、用户识别、交互设计、交易达成、反馈闭环等环节，更关注的是用户的使用价值，服务的维度向前迈了一步。

近年来银行受到来自互联网的冲击，本质是“渠道关系”的改变,银行与客户的交互不再通过客户到网点，更多是通过线上的各种渠道。渠道的变化带来“头部”与“长尾”关系的变化。以往的二八定律（20%的客户带来80%的利润）在在快速变革的互联网时代界定并不清晰，更多的互联网公司抓住的是八。银行缺乏可以洞察用户、具备高频交互粘性、边际成本更低的渠道；缺乏差异化和精细化的市场策略；缺乏基于更深层的数据背景的运营能力。银行真正的危机表现在两个层面：一是利润层面，利润会朝向有流量方法能力的互联网平台转移；二是客户层面，活跃客户向具备互联网基因的同业机构转移。

4．银行数字化的发展趋势

传统银行或传统金融机构是业务驱动，主要服务存量用户。而互联网模式是场景驱动，创造增量。场景的流量是海量的，但存量场景流量与交易流量重叠而形成的存量交易流量的占比非常小。如果银行等金融机构只注重场景中的交易流量，则可能浪费了很多场景价值。场景本身是一个很大的概念，当中可以挖掘的价值也非常多，不仅限于交易。如果只关注存量，不关注增量，即便想做场景金融，所能服务到的客户和流量也很小，这需要银行等金融机构引起注意。

5．第二曲线

第二曲线的原理是在1980年代提出的的理论，所描绘的是企业的非连续性的创新行为。当*****曲线发展到顶端遇到瓶颈时，要在它还没有终结之前开启第二条曲线，而且要遵循*****性原理，从心理学、物理学等基础理论上重新发现社会、市场的需求。

有大型银行提出了第二曲线发展策略，其目标亦是从服务大众金融需求的*****曲线，向服务大众数字化生活需求的第二曲线迁移，把自己的服务维度提高了。虽然目前第二曲线的发展路径还没有产生实际的效果，但是已经有金融机构在尝试。

6．未知的5G

5G eMBB(增强移动宽带)特性带来的高速度，使得未来的APP或互联网服务平台的内容格式会比现在大很多倍，现在很多体验不好的内容，会以超高清的形式呈现，包括虚拟现实，可以达到更好的浏览效果；5G URLLC(低时延高可靠)特性，将导致人与车辆的关系发生改变，基于车辆的支付、价值应用及对资产的管理都会发生非常大的变化；5G mMTC(海量大连接)特性，将改变人与人、人与设备的交互范式，进而会影响支付以及金融服务的行为模式。

7．金融科技对银行的应用

网络金融是对渠道的再造，金融科技是对效率的提升。

业务关系梳理

1．金融产品和渠道产品关系

金融机构的产品分为金融产品和渠道产品，在监管要求下，传统金融机构金融产品的开发流程严谨，恰恰在渠道产品一侧，银行在很多方面是落后的，包括渠道产品的运营。金融机构普遍认为渠道就是线下网点、自助机具和线上的手机银行等，而实际上线上有更广泛的接触客户的渠道，线上渠道也在不断进化，因此，渠道产品与金融产品应区分来看。

网络金融前端聚焦于渠道的创新，后端聚焦于金融产品创新，金融产品提供了包括线上资管、线上融资、线上支付三个核心领域。网络渠道创新集中在智能手机、可穿戴设备、物联设备等硬件之上的软件平台。而网络金融的本质是将合适的金融产品，通过合适的渠道，推送给合适的潜在金融客户，从而实现服务交易的转化。渠道与金融产品需要平衡发展，包含渠道创新、服务流程优化、产品适配等多个方面。

2．零售（2C）产品、对公（2B）产品、平台型（B2B2C）产品关系

2 C、2 B、B2B2C,不同的产品有截然不同的产品需求。零售产品（2C）设计，以用户需求为核心，直面消费者需求，而用户交互体验、零售品牌感知的优先级高，对批量化标准化的要求更高，而个性化的部分，需要开放运营体系来满足。对公产品（2B）设计，以企业需求为核心，可通过标准化产品，教育使用者相应的交互操作方法，因此交互体验的优先级弱于零售产品，可以通过更深的、非线上的服务进行价值维系。平台型产品（B2B2C）设计，以平台企业需求为核心，需要同时兼顾终端零售用户的体验需求，但是不同企业客户的下游用户需求不同，因此客制化需求较高，需要开放平台具备强大的开放生态管理能力，以及优化甚至创新对业务输出风险的管理方法。这三类产品从开发到营销的整个过程都是不同的。

3．自建产品和联运（输出）产品关系

以往银行把所有的客户都放到自己的平台上运营，未来可能需要把自己的产品服务放到外部运营。两种方式有何利弊？如何防范外部风险？概括而言，自建产品可以沉淀并大化运营用户流量，大程度把控业务风险，构建互联网流量的壁垒，而联运输出产品由于用户流量沉淀于外部平台，运营权难以把握，沉淀流量价值易受到合作的“非排他性”影响，难以形成有效的平台壁垒，更多的是以交易量为需求，对运营能力的要求更高。

业务领域分析

1．传统柜面业务

普遍观点认为，银行的柜面业务应收缩，但实际在我们来看，银行的柜面业务是一种渠道的延伸，未来银行业务方面会有收缩，但对于场景运营将发挥更大的效率。实际上，线下是银行线上竞争中的独有优势，表现在：通过自助机具的应用，线下柜面的智能获客效率得到提升，线下渠道仍然具备直接获客能力，是当前银行网络金融的获客基础渠道，也为电子银行等业务贡献了绝大多数的转化客户。柜面业务的服务频次依赖于线下渠道的服务频次，业务主要以实物现金类、见证类业务为主。除柜面金融业务以外，线下渠道可以为O2O类服务、整合网格化区域资源提供有力的线下支撑，为移动互联网时代不可或缺的一环。

2．电子银行业务

电子银行业务以PC网上银行及手机银行为核心，提供了金融业务的电子化办理渠道，但由于该渠道的业务目标客户集中为银行存量客户，多数办理需进行柜面开通审核，独立线上获客能力较弱。随着部分银行的电子银行业务实现开放化管理，允许用户持他行卡线上注册，但是在注册交互、品牌管理方面手机银行无法覆盖全部用户需求，获客能力受到制约。

电子银行作为工具型的产品，获客不难，难的是使用频次低，属于低频服务，以服务存量客户为主，增量有限，用户流量及粘性远低于互联网平台。

3．电商与支付业务

银行系电商是否有发展空间？特色是什么？一方面，电商支付类业务主要为商户服务资源的线上化整合，提供信用卡消费、电子商务等服务。通过消费场景刺激本行账户服务的使用频次。多数银行电商支付业务分为商城业务和支付业务两大运营板块，商城分为积分兑换和消费分期两个核心部分，支付分为线上支付、线下O2O移动支付。随着互联网电商从大综合平台化向高品质、细分垂直化发展，电商存在新的发展机会，线上消费仍为当前市场的刚性需求。另一方面，银行系电商脱离了电商市场的商业发展规律，支付市场收益高度依赖第三方支付机构。

4．金融信息业务

金融信息服务是近些年银行获客的新方式，通过信息服务，获取互联网用户流量，其中包括了外部信息整合，以及行内信息开放两个方面，为用户提供高频次的金融信息服务，从而通过高频流量向金融业务转化。目前存在的问题是，银行内部信息的敏感性导致信息服务的开放性不足，场景数据的缺失导致数据应用能力不足。

5．金融科技业务

金融科技业务实质上是将自身的业务服务，通过科技手段达成对外深度合作的目标。在实现的路径上，呈现为金融服务的“开放平台化”，通过API的方式，向合作伙伴输出金融服务能力。通过服务输出，实现在对方平台服务对方平台客户。但目前存在的问题：一是开放银行的边界不清晰，导致开放业务发展的风险难以界定。二是对内开放输入与对外开放输出的目标不一致导致与市场中的金融科技服务逻辑不通。

6．银行发展网络金融的优势

概括而言，银行发展网络金融的优势主要在于：属地化资源（政商联动）的深耕能力、线上线下的联动价值、人（员工）的人性沟通交往特性、存量的客户基础（C端用户，B端场景）、金融数据的独有优势、金融（资本）的运作能力等。

网络获客模式

1．获客路径

银行获客路径可以按照资产业务、负债业务、中间业务来划分。不同业务的获客方式不一样，而当前很多银行不同的路径采取相同的广告设计和营销策略，对客户根本性的需求没有更深的挖掘。

银行的获客模式是以客户权益驱动，实现路径是：客户营销-提供金融产品、金融服务等客户权益-实现盈利；互联网获客模式以用户服务驱动，实现路径是：用户获取-场景信息服务、实现使用价值-客户营销-提供金融产品、金融服务以及其他行业服务客户权益-实现盈利。互联网获客模式从客户营销向前延伸，从用户到场景，终实现真正的获客。

2．场景协作

在网络获客的环节，银行的产品一直有缺失，核心的问题在于银行本身没有高频场景基础。场景应为积累流量服务，再将客户从场景引向内部平台，一些银行做出了基于场景流量转化的产品体系，但目前全产品的用户导流普遍缺失。

3．平台经济

在平台经济的时代，银行通过与各种平台合作获客达成共识。平台主要包括：消费平台、产业平台、劳务平台、政务平台，每种平台的合作形式也不一样。

4．数字化与科技协同

银行通过建设金融生态，与合作伙伴一起共同实现市场拓展。如很多银行成立科技子公司，与SaaS厂商合作，开发行业解决方案，再借助行业解决方案一起打互联网入口。从金融业务系统到财务业务系统、办公管理系统、用户系统，从B端系统到与C端联动的系统，银行科技子公司逐渐实现将各类系统对外输出，这也成为银行特别是大型银行转型趋势。

以账户市场为例，如工行Ⅰ类账户以及支付账户的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类，每一种账户在市场上都有资金流动，但对传统银行来说，只有Ⅰ、Ⅱ类账户的服务条线，但互联网却是高维度的，全市场上可以有资金交流的账户都可以纳入体系，这就是银行与互联网企业的差别，如何从低维度走向高纬度，如何把所有的账户体系都服务起来，这是传统金融机构未来要拓展的方向。

5．关于产品的体验

如何评价一个产品好不好？标准有四个：一是品牌是不是有吸引力，体现了企业的市场的整合策划能力；二是有没有使用价值，体现产品需求的准确性；三是体验够不够好，好的体验主要体现在“信息的准确完整有效、操作的时间成本低、异常的出现频率低”三方面；四是是否形成口碑与传播性。

6．关于融e联获客的启示

工行融e联从零用户发展到现在的过亿用户，千万月活，打破了“银行做不了用户量很高和活跃量很高的APP”的魔咒。银行在做APP的时候要思考其核心功能是什么？如何通过功能实现将存量客户拉进来，并以此为基础再次实现增量？融e联产品达到了这个效果，把余额变动提醒以一个安全和难以伪造的方式牵引到APP当中，作为动因拉升了全新平台的基础活跃水平，实现客户大量的牵引和高频次应用。从中可以看出，银行可以做出具备优质基础流量的APP，但在活跃的基础上，长期具有生命力的核心功能设计，以及深度的运营需要下更大的工夫。

7．网络金融的获客体系

获客的本质是：沉睡长尾的激活+全新客户的获取，沉睡长尾的激活需要客户权益的运营和创造动账机会；全新客户的获取需要新的服务流程+新的服务渠道，包括产品服务品牌的塑造、营销渠道的选择与营销设计、产品全交互流程的优化（场景与金融关系的再造）等环节。活客=变动速度更快的数据，需要把以前不动的信息和数据让它动起来，实现更高频率的互动。粘客=不断沉淀的历史数据 +信息获取的习惯，即不断沉淀数据，发挥历史数据的作用。

组织架构探究

图1 几家主流银行网络金融部架构

图1为一些主流银行的组织架构，当前银行的网络金融转型，无外乎三条主路可选：一是独立法人直销银行模式，重新搭建产品服务流程体系，重新优化金融产品生产模型，以及配套的用户感知等服务体系。二是部门化集中管理模式，统一金融产品管理，强化渠道建设，平衡渠道的“走出去和引进来”，重建银行的线上服务通路，以及配套的用户感知等服务体系。三是分散化矩形发展模式，将网络金融服务按业务性质、归属全责划分至全行各个部门，避开重叠业务矛盾，实施全行服务优化重组。业务的侧重，终应该体现在组织架构的设计上，以便各个组织内的个体各司其职，高效推动机器运转。然而业务的不确定性，也会同样干扰组织的稳定性，因此，业务层面的战略规划与组织架构与管理总是相辅相成的。

在演讲的后，尹楠对银行在数字化转型当中的挑战与应对以及营销进行了总结：一是银行开始深度介入社会数字化需求，数字化获客的核心在于对痛点需求的把握；二是银行的对客交互方式还未形成深度变革，获客需要体系的支撑；三是互联网金融的本质是渠道的改善，渠道革命是对服务流程的再造；四是金融科技的本质是数据治理效率的改善，是科技的应用而非金融的应用；五是输出更是市场能力的输出而非牌照的输出，并不能取代零售服务内涵。

关于营销，明确的产品定位和闭环体验是营销效率提升的前提条件；没有精准目标受众的网络金融营销就是耍流氓；阶段性营销只需找到一个痛点玩命营销一类需求人群；与自身网络金融业务匹配度不高的营销就是无用功；品牌传播和业务营销是两个不同的方向，需要平衡发展；数字化营销的强转化还需与自身业务系统进行深度整合；补贴是让用户接受尝试的方法，而不是留下客户的手段；考核是把双刃剑，细化考核目标才能有的放矢 。

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